De digitale transformatie: het wordt erop of eronder! Dat is althans wat menig adviseur je wilt laten geloven – uiteraard vergezeld van zijn of haar welwillende bereidheid om je van de rand van het graf te redden. Is er nog tijd, en daarmee hoop op een tijdige redding? Of is het een kwestie van het organiseren van je eigen faillissement als je nog niet weet waar het om draait?

Iedere bestuurder of toezichthouder zal, net als altijd, overzicht moeten hebben over wat er allemaal voor hem of haar bedrijf in het vat zit. Welke bedreigingen, of liever kansen, komen er op je bedrijf af? Momenteel zijn dat er inderdaad wel een paar die écht aandacht behoeven.

Zie ook: Opleidingen NCD Academy

Naast dat overzicht moet je inzicht hebben in de status van je bedrijf. En dan niet alleen wat het huidige producten- of dienstenpakket is, maar vooral ook wat de veranderingsbereidheid (willen) en het veranderingsvermogen (kunnen) is van de medewerkers.

Overzicht en inzicht zal je moeten combineren tot het uitzicht van het bedrijf. Waar gaan we op koersen voor de toekomst? Voor welk scenario gaan we – liefst met een paar fall-backmogelijkheden als het onverhoopt misgaat.

De voornaamste vraag daarbij is of we voor een noot- of een noodscenario gaan (als die keuze nog bestaat). Bij een noot-scenario zijn er een paar leuke noten om te kraken en is er de moed om er met z’n allen voor te gaan – met een tijdschaal die nog ruimte biedt voor experimenteren en leren. Bij een noodscenario is er geen keuze en móét er iets gebeuren, desnoods tegen de wil van iedereen in. De tijd dringt, het voortbestaan staat op het spel.

Bestuurlijke consequenties

Wat betekent dat nu voor de boardroom? We horen steeds weer dezelfde berichten: de boardroom heeft eigenlijk geen idee wat échte digitalisering is, laat staan wat er dan getransformeerd moet worden.

Eerlijk gezegd zijn de magere cijfers uit de ‘enquêtes’ nog niet mager genoeg. In mijn recente rondje door Nederland bleek keer op keer dat het vastzitten in de dagelijkse ict-brij eigenlijk alle aandacht opeist. Als er dan al iets ‘nieuws’ aan de orde is, is het geïsoleerd van de normale gang van zaken. Eerder hobbyisme dan gestuurd beleid. Dat komt niet zelden mede doordat het technocratische karakter van een nieuwe toepassing ver uitsteekt boven de mensen die de toepassing werkbaar moeten maken.

Een noodzakelijke holistische, integrale benadering ontbreekt. Waar vind je bestuurders die niet afhankelijk zijn van adviseurs als het gaat om de digitale transformatie? Die begrijpen dat het woord ‘digitaal’ niet zonder het woord ‘menselijk’ kan bestaan. Zelfs niet in omgevingen waarin je nauwelijks mensen waarneemt, zoals in een compleet gedigitaliseerd magazijn of dito fabriekshal.

Het kan echter ook voorkomen dat alle technologische hoogstandjes voor het primaire productieproces op ‘plus’ staan, maar de marketing en sales daar volstrekt niet op is aangepast c.q. afgestemd. Ook daar ontbreekt de integrale aanpak. Om nog maar te zwijgen van enige betrokkenheid van de klant die al in een vroeg stadium commitment zou moeten zijn ontlokt.

Over/In/Uit weer

Overzicht, inzicht en uitzicht dus. Uitzoomen, inzoomen, uitzoomen. Van buiten, naar binnen, naar buiten. Met steeds de cruciale menselijke factor centraal. De gemiddelde bestuurder vindt het niet makkelijk om naar buiten te kijken en afstand te nemen. Het gebrek aan die ‘afwijking’ komt door de bedrijfseigen bril, die je als bestuurder al na korte tijd vrijwel automatisch opzet. Je ziet wat je wil zien c.q. wat je geacht wordt te zien. Dat is ook het mooie van een goede commissaris: hij/zij kan die afstand bewaren en voortdurend inzetten. Als coach, klankbord en mentor van de bestuurder.

Dit allemaal zegt nog niets over de mate waarin het woord ‘change’ in de bestuurskamers aan de orde komt en wordt begrepen! Want al die gewenste digitale en/of technologische aanpassingen komen er niet zomaar. (Duurzame) resultaten tellen. Daarvoor heb je een buitengewone portie menselijke vaardigheden bij nodig. Je moet weten wat het vergt om mensen zover te krijgen dat ze zich aanpassen aan nieuwe situaties, dat ze daarop anticiperen. En ook moet je weten hoe je jezelf schikt in nieuwe omstandigheden. Hightech, high touch!

Het menselijke veranderingsproces staat vrijwel altijd centraal, niet de technologische component. Hoe verleidelijk die laatste ook kan zijn. Ten slotte gaat het om fikse nieuwe investeringen die moéten slagen, ‘terwijl we die mensen al hebben’, toch? De investeringen schrijven we (cijfermatig) zichtbaar af, de mensen (nog) niet. De focus op de cijfers geeft ons (ongemerkt) een bias om u tegen te zeggen!

Competenties

Welke competenties mag je verwachten van de gemiddelde bestuurder of toezichthouder die een digitale aanpassing moet realiseren? Hij of zij moet zijn of haar visie delen op de ontwikkelingen en de manier waarop die effect gaan hebben op de continuïteit van het bedrijf. Maar ‘visie’, zo weten we, is niet iedereen gegeven.

Die visie moet vertaald worden in een aansprekende missie, een story, die mensen raakt en beweegt (figuurlijk, maar ook letterlijk) om (pro)actief met veranderingen aan de slag te gaan.

In die opeenvolgende lijn mag je verwachten dat de bestuurder/toezichthouder begrijpt waar het over gaat, de impact ervan kan bevroeden en die kan vertalen naar de noodzakelijke executie binnen bepaalde risicogrenzen. Dat wil zeggen dat hij/zij voldoende gevoel moet hebben voor change, ofwel het positief meenemen van de mensen op de ongewisse reis naar ‘daar’.

En ja, die bestuurder of toezichthouder moet dan wel inhoudelijk kunnen beoordelen wat digitaal relevant is. Dat doe je niet met een ouderwetse ict-achtergrond, hoe nuttig soms ook in andere (legacy-)situaties.

Dus bij voorkeur:

  • De digi-taal spreken en kennen
  • Visie hebben
  • Missie/story op een rij
  • Inspirerend kunnen ‘raken’
  • Verandering(en) kunnen sturen, liefst proactief

Op een rij

De valkuil in deze tijd is alles op een rijtje hebben. Want het rijtje verschuift steeds, heeft de neiging om van richting te veranderen. Het is juist die schijnzekerheid die valse verwachtingen wekt en teleurstellingen garandeert.

Daarom is het zaak een digitale transformatie niet instrumenteel (ouderwets projectmatig) maar authentiek aan te pakken. Een kwetsbaarheid die vermindert naarmate mensen positief intekenen op dat proces. Noem het stap voor stap, lean, agile of iets anders, maar het tempo wordt bepaald door wat men met elkaar aankan en wil. Daar dient de aanpak op te worden afgestemd. Stug vasthouden aan ‘Het Plan van Aanpak’ is pas écht werken aan je faillissement!

CEO

Als bestuurder wacht je een mooie taak. Als jezelf onvoldoende voeling hebt met dat digitale traject, wat betekent dat dan? Business-sense zul je ongetwijfeld hebben. Maar waar haal je dan de trampoline vandaan als het dreigt mis te gaan? Zit die in de samenstelling van je team, in het aantal betrouwbare adviseurs om je heen, in de raad van innovatie of in je RvC/RvT?

Zo’n trampoline moet minimaal in je eigen team zitten, dat mag duidelijk zijn. In de persoon van iemand die de hele directie of RvB al coachend mee kan nemen en het gegund is om als trekker te functioneren van het veranderingsproces (ook al is hij/zij niet de CEO). Die iemand moet voldoende business-sense hebben en niet alleen een digitaal profiel.

Je ziet nu overal de chief digital officer opduiken, als opvolger van de chief information officer. Met een bredere opdracht die grote kans heeft te sneuvelen vanwege het gebrek aan inbedding. Zeker als die CDO niet aan de bestuurstafel zit, maar op afroep beschikbaar is. Die inbedding slaat overigens niet alleen op het bestuurlijk functioneren, maar ook op inbedding in het zakelijke functioneren. Elke CDO zal moeten uitblinken in ‘business-sense’, het vermogen om de zakelijke kansen af te wegen tegen het perspectief van de digitale mogelijkheden.

RvC

Kun je je een commissaris voorstellen die geen enkel inzicht heeft in de geldzaken van het bedrijf waar hij/zij een toezichthoudende rol vervult? Natuurlijk niet! Hoe mooi zou het zijn als elke commissaris of toezichthouder eenzelfde mate van inzicht heeft in de digitale component als in de financiële component? Wetende dat de toekomst van een bedrijf in hoge mate afhankelijk is van de digitale ontwikkelingen. Of nog liever: de H, naast de D, naast de F.

Alle drie essentiële componenten van het veranderingsproces dat iedere organisatie noodzakelijkerwijs moeten doorlopen. Met gelijk de prangende vraag waar meerwaarde mee wordt bereikt voor de continuïteit van een bedrijf: met de H-, de D- of de F-factor. Weliswaar zijn we gewend alles te meten in geldtermen, maar het is wel de resultante van wat mensen en systemen hebben gedaan…

Toen internet zijn intrede deed, meer dan twintig jaar geleden, kon niemand bevroeden dat de beheersing ervan zo belangwekkend zou zijn. Met de constatering dat in die twintig jaar nieuwe digitale giganten zijn ontstaan die nu alle aandacht opeisen. Zou het anders zijn gegaan als de toppers van al die command & control-bedrijven toen wel inzicht zouden hebben gehad in de impact van internettechnologie? Of is het puur toeval?

Wie is bereid dat risico opnieuw te nemen en het succes van de eigen digitale businessmodellen te laten afhangen van toeval? Je zou wensen dat een RvC/RvT evenwichtig genoeg is samengesteld om minimaal als team in staat te zijn de eigen digitale antwoorden te vinden.

De digitale commissaris

Is de chief digital officer de tussenoplossing voor de RvB of directie, de digitale commissaris lijkt dat te zijn voor de RvC/RvT. Want zolang er geen generieke kennis en kunde is in die RvC/RvT zullen we het moeten doen met de teambenadering. Ook daar geldt overigens dat digitaal alleen niet genoeg is.

Ook hier komt business-sense bij kijken. Net als het vermogen om de rest van de RvC/RvT mee te nemen op de digitale veranderingsreis. Waarbij er in het team ook een fikse Change/H-component moet zitten. Gevaar is dat menig D’er gewend is de uitvoering ter hand te nemen en dat is nu juist niet de taak van een commissaris/toezichthouder. Een fikse toetsing op geschiktheid voor deze toezichthoudende rol ligt voor de hand.

Risico met een reden

Dat het verstandig is om bestuurlijk je risico’s te spreiden, hoef je niemand aan de top uit te leggen. En die risico’s loop je ook als je team aan de top verre van ideaal is (met de eerlijkheid dat ook als dat wel het geval is het geen garantie is voor succes…). Hoe doe je er dan verstandig aan om dat risico nog meer te spreiden? De formule van 1111=1+1 geeft het antwoord. Ofwel, wie kan je buiten de traditionele bedrijfsmuren helpen je sommetje te laten kloppen?

Het aangaan van allianties met leveranciers, ketenpartners, maar ook onderwijs, je klanten of een extra advieslaag kan helpen. Dat laatste kan in de vorm van een raad van innovatie of raad van digitaal, met adviseurs die gevraagd en ongevraagd advies kunnen uitbrengen (liefst met mensen uit andere sectoren).

Maar onderschat ook een samenwerking met je concullega’s niet, zeker als je beiden worstelt met dezelfde obstakels en een externe dreiging wel heel eminent is. Dan is gedeelde smart, halve smart, en wellicht een opstap tot verdere samenwerking.

Risico’s beperken doe je ook door voortdurend te experimenteren en ervaring op te doen. Dat doe je in een bedrijfsonderdeel dat daar het gunstigst voor is of in een onderdeel dat het duidelijkst de meerwaarde voor ogen heeft.

Digibesitas

Het begrip digibeet kennen we inmiddels en je wenst geen enkel bedrijf vandaag de dag een topper toe die onder dat begrip valt. Digitale diarree is makkelijk opgelopen, de bestuurlijke broek loopt vol en de paniek ontstaat. De schaamte wordt verborgen en er wordt stoer gedaan over schijnzekerheden. Voor een publiek dat het ook allemaal niet weet en er te laat achter komt dat het schijn is.

Digibesitas is, net als innovatieziekte (verstopte innovatiekanalen in je bedrijf), welhaast nog erger. Niemand heeft door dat er een digitaal probleem is, maar de energie neemt sluipenderwijs af en uiteindelijk is het te laat. Wat op het ene moment nog best kon, blijkt even later funest te zijn.

Waar de digibeet vrolijk blijft ontkennen dat er een probleem is (om z’n eigen brevet van onvermogen zo lang mogelijk uit te stellen), zal niemand bij digibesitas doorhebben welk gevaar er om de hoek ligt. Te goeder trouw dus, maar helaas. Niemand ontkomt aan het digitale gevaar. Vroeg of laat is het zover.

Failliet of niet?

De bestuurder van het soort ‘goede verstaander’ weet nu dat proactief handelen verreweg de beste optie is. Daaronder kan ook worden verstaan het plaats maken voor een meer digitaal doorwrocht iemand; of iemand die het leervermogen heeft om zich de complexe digitale keuzen eigen te maken. Keuzen die vervlochten zijn met een wirwar aan andere keuzen, waar de menselijke factor niet de minste van is.

Diezelfde bestuurder weet nu ook dat hij of zij er niet alleen voor hoeft te staan. Het begrip wij(s)heid is ook hier weer van toepassing. De optelsom van individuele kennis en inzichten kan een collectieve wij(s)heid opleveren waar iedereen van kan profiteren.

Maar helaas, er is maar weinig ‘samen’ merkbaar bij het verkennen van de nieuwste technieken en uitwisseling van ervaringen. Leveranciers en adviseurs maken daar als geen ander misbruik van.

Het zou vele sectoren, en Nederland in het algemeen, veel besparen als die inzet er wel zou zijn. Sectorlabs waar je kennis kan maken met de nieuwe technieken, maar ook waar je ervaringen kunt uitwisselen. Bij voorkeur gekoppeld aan onderwijsinstellingen die van hun gouden troon willen komen en willen aansluiten bij de praktijk.

Maar wat te denken van een blacklist voor investeerders van organisaties die de moed niet hebben? Of matchmogelijkheden voor investeringen vanuit een investeringsfonds, naast fiscale voordelen, als je tot de moed-categorie behoort.

Voor een dergelijk ‘visiepakket’ is aan de kant van de overheid en politiek moed nodig. En waar die overheid en politiek niet eens de moeite doen het voor zichzelf op een rijtje te zetten, is het maar de vraag of daar het antwoord vandaan moet komen.

Wordt het kop in het zand of kop in de lucht? Door overzicht, inzicht en uitzicht te negeren organiseer je in ieder geval een zeker faillissement!

Gerard van Vliet, directeur NCD