In gesprek | 9 november 2023 | 7 minuten
Toekomstbestendigheid en de stem van jongere generaties. Deze thema’s winnen aan actualiteit. Wat betekent toekomstbestendig besturen concreet en hoe krijgen jongere mensen hier een stem in? NCD ging in gesprek met Mildred Hofkes van Nieuw Bestuur over Future Proof Governance en Youngboards.
Ik heb in Groningen Nederlands en Communicatiekunde gestudeerd. Mijn liefde voor (de betekenis van) taal en hoe taal gedrag beïnvloedt is daar ontstaan. Bij mijn afstudeeronderzoek bij de fabriek van AkzoNobel in Delfzijl heb ik voor het eerst stemmen van buiten een bedrijf naar binnen gehaald. Hier heb ik veel geleerd over stakeholderwaarde. De buitenwereld deed helemaal niet mee in economische modellen. Vervolgens heb ik gewerkt bij de Postcode Loterij als hoofd communicatie. Daar heb ik veel gereisd, veel gezien van goede doelen werk. Veel geleerd over armoede, dierenwelzijn, ongelijkheid en economische modellen.
In 2006 ben ik mijn eigen bureau begonnen. De stemmen van de buitenwereld hadden geen plek in bestuursmodellen. Ik heb een model ontwikkeld, de ‘reputatiebarometer’. Vanuit verschillende perspectieven reflecteren stakeholders op het bedrijf. Het dominante paradigma was: in een bedrijf is financieel rendement het belangrijkst. In 2008 was er een grote financiële crisis, het hele financiële stelsel viel om.
Ik was bezig met een zoektocht vanuit de vraag ‘wat is toekomstbestendig besturen?’. Wie zitten er in bestuurskamers? Welke type mensen zit daar, vanuit welke intentie? In hoeverre zijn ze vrij om ‘het goede’ te beslissen, wat dat ook kan zijn? Welke informatie hebben ze op tafel liggen, op basis waarvan ze besluiten nemen? Hoe kwalitatief is die informatie en hoe stuur je daarop? Hoe transparant communiceer je over dilemma’s?
Het systeem van besluitvorming, zoals governance nu is ingericht, maakt dat besluiten op een bepaalde wijze worden genomen, voornamelijk vanuit financieel rendement. Bijna bij alle bedrijven staan dezelfde punten op de agenda: financieel, organisatie (FTE’s, vaak kostenreductie), compliance en ‘een beetje strategie’. Strategie valt bijna altijd van de agenda vanwege tijdgebrek.
De volgende informatie ligt meestal op tafel: financiële cijfers, die komen uit de organisatie, het bestuur neemt besluiten, daarboven zit nog een heel apparaat aan toezichthouders, RvC, externe toezichthouders, DNB, etc. Deze organen zitten niet letterlijk aan tafel, maar spelen systemisch een belangrijke rol. Wat ontbreekt aan dit governance model is: Waar zijn de stemmen van buiten, klanten, leveranciers? Stemmen van future leaders, jonge mensen?
In mijn zoektocht is duidelijk geworden dat besluitvorming moet worden verbreed, er is bredere en kwalitatief betere informatie nodig. Ik ben nu 15 jaar met dit onderwerp bezig. Eindelijk komt de maatschappij met zaken als ESG en CSRD. Zaken die vroeger onbespreekbaar bleven worden nu steeds meer inzichtelijk, denk bijvoorbeeld aan Tata Steel. Mensen vermoeden dat de fabriek slecht voor de gezondheid is. Recent is voor het eerst vastgesteld door RIVM dat er een directe relatie is tussen de uitstoot van Tata Steel en omwonenden die ziek worden. Door toenemende transparantie gaan zaken voor bedrijven inzichtelijker worden, nemen dilemma’s in bestuurskamer toe en conflicten gaan toenemen. Besluitvorming wordt complexer. Bedrijven moeten ook verantwoordelijkheid nemen voor jonge mensen en de toekomst van de planeet. Hierin is het eerlijke gesprek belangrijk.
Hiervoor dient in bestuur en besluitvorming het een en ander te veranderen:
Welke type mensen zijn er nodig voor dit type besluitvorming? Wat heb je nodig om dat te kunnen? Zelfreflectief vermogen. Je moet het aankunnen om verantwoordelijkheid te nemen voor de stemmen van buiten.
Informatiestromen. Je moet je als bestuur tot andere (meer emotionele) informatie gaan verhouden.
Transparantie. Je moet transparant worden over hoe besluiten tot stand komen. Tata Steel kan niet meer zeggen ‘we zijn aan het verduurzamen’ zonder daar een concreet tijdspad en een gecontroleerde onderbouwing onder te hangen.
Het oude bestuur is gewend te zeggen ‘het komt goed, vertrouw ons maar, de ambitie is er’.
Maar dat is niet meer genoeg. Rechters zeggen bijvoorbeeld tegen Shell ‘jullie kunnen niet ten koste van de leefomgeving exhorbitante winsten maken’. Ik vind dit een heel boeiende dynamiek.
Ik pleit ervoor om op de bestuursagenda strategie eerste prioriteit te maken. Neem een standpunt in en bepaal wat je als bedrijf gaat doen om je ecologische, sociale en maatschappelijke impact positief te maken en inzichtelijk te maken hoe negatief die nu is. Als je deze impact als bedrijf positief wilt maken, kost dat in sommige vallen miljoenen euro’s voor bedrijven. Maar aan de andere kant, als je het niet doet kost dat nog meer miljoenen in de toekomst.
Voor bredere besluitvorming is andere informatie nodig dan primair financiële cijfers. Denk hierbij aan stemmen van future leaders in de vorm van een youngboard, het doen van stakeholderanalyses, letten op de taal die gesproken wordt van buiten in plaats van het ‘toetsen van eigen managementdoelstellingen’. Kijk hoe groot je draagvlak is. Welke zorgen er leven.
Wij werken met het concept van een ‘youngboard’ binnen een bedrijf. Meestal komt de behoefte van twee kanten: jonge mensen (onder de 30) in een bedrijf willen een stem hebben en het bestuur wil zich laten spiegelen. Ik ga geen Youngboard starten als een bestuur zich niet echt wil laten spiegelen. De organisatie gaat vaak zelf een youngboard werven uit de organisatie. Om zoveel mogelijk mensen een stem te geven, is het belangrijk dat om de 1,5 jaar de Youngboard mensen wisselen. Wij trainen future leaders om systemisch op hun plek te gaan staan, het mandaat van de toekomst te vertegenwoordigen. Current leaders krijgen de vraag: zijn jullie klaar voor de stem van de toekomst?
Een interessant moment is ’de versmelting’, RvB en youngboard komen samen, ze bepalen samen voor welke thema’s de youngboard mandaat krijgt. Op het niveau ‘hoe zorgen wij dat wij als bedrijf zo snel mogelijk energieneutraal worden, zodat we een leefbare aarde houden’. Tegen de oude manier van geld verdienen in, hier zitten de echte dilemma’s. Op deze momenten heb ik het een aantal keren mis zien gaan. Een RvB zit er soms overmoedig in, kan soms niet verwoorden wat toekomstbestendig besturen betekent. Als het kwartje valt, zie je vaak fysiek aan bestuurders dat ze het spannend vinden om met de dilemma’s om te gaan, bijvoorbeeld een zwetende bovenlip of ze klagen achteraf over hoofdpijn. Dan zie je ook dat toekomstbestendig besturen fysiek zwaar is, want je moet het wel kunnen dragen.
Het mooist is als ik zie dat bestuurders echt gaan reflecteren en zichzelf essentiële vragen over toekomstbestendig besturen gaan stellen. Dit is een mooi resultaat als gevolg van een confrontatie met een youngboard. Als een bestuur aan mij niet duidelijk kan verwoorden waarom ze een youngboard willen, dan doen we dat niet.
Ik zou iedereen willen oproepen om te adresseren als je voelt dat wezenlijke zaken niet besproken worden. Iedereen kan zichzelf de vraag stellen ‘ben ik het oude systeem aan het faciliteren, of bruggen aan het slaan naar het nieuwe systeem?’ Ben je bezig met nieuwe manieren van denken en nieuwe informatie aan het ophalen? Ik hoop mensen met dit interview te inspireren om te onderzoeken hoe zij dagelijks in hun rol kunnen bijdragen aan een toekomstbestendige wereld.
Bij het oude systeem horen mensen ‘die gaan uitleggen hoe het moet’. Bij het nieuwe systeem past het type mensen dat voorop wil lopen in hoe het nieuwe eruit gaat zien. Die herken je aan hun nieuwsgierigheid. Het is voor elke organisatie anders, het is een zoektocht.
We zijn met z’n allen bezig om een nieuwe taal te leren, een taal die past bij de energietransitie. Het is belangrijk dat we betekenisvolle taal hiervoor vinden. Dat we dat op een manier leren te doen, die niet op de persoon is maar op de inhoud. Het is nodig op een andere manier verbinding te leggen. Elkaar veroordelen is een enorme belemmering. We raken dan uit verbinding, terwijl we elkaar hartstikke hard nodig hebben in de transitie naar een nieuwe wereld.
Mildred Hofkes geeft op 8 februari 2024 een college bij NCD. Het programma van het college wordt binnenkort bekend gemaakt. Voor meer informatie over Mildred haar werk, kijk op de websites van Nieuw Bestuur en Bureau Hofkes
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
Natuurlijk zorgen wij goed voor je gegevens. In ons privacy statement lees je welke rechten je hebt. Bekijk een volledig overzicht van cookies en vergelijkbare technieken en hoe wij die gebruiken.
MijnNCD
