In gesprek | 8 mei 2023 | 7 minuten
De impact van cultuur op de prestaties van de onderneming en de lange termijn continuïteit wordt steeds meer onderkend. Uit onderzoek blijkt ook (o.a. uit het Commissarissen Benchmark onderzoek van Grant Thornton en Board in Balance) dat veel boards het moeilijk vinden om er handen en voeten aan te geven. Er blijkt bij sommige organisaties weinig inzicht te zijn in wat de huidige cultuur is en wat de impact daarvan is op de langere termijn.
We spraken over organisatiecultuur en de rol van commissarissen en toezichthouders hierin met Esther Janssen. Esther verzorgt het onderdeel Organisatiecultuur tijdens de NCD Academy leergang Governance Essentials en is oprichter van cross-cultureel trainings- en adviesbureau Culture-Inc.
Esther vertelt dat er op board level 3 prioriteiten worden aangegeven: Strategie, Financiën en Cultuur.
Peter Drucker: “Culture eats strategy for breakfast”
Dit citaat van managementgoeroe Peter Drucker geeft aan hoe groot de invloed van cultuur op een organisatie is. Een gezonde organisatiecultuur kan misstanden voorkomen, zo stelt de Code Van Maanen. Esther omschrijft cultuur als de manier waarop mensen als groep denken, handelen en communiceren. Iedere organisatie wordt gedreven door de organisatiecultuur. Het is een realiteit, of je die nu wel of niet inzichtelijk maakt. Het is een vraag hoe je met die realiteit omgaat. Heb je bijvoorbeeld voldoende zicht op welke aspecten van de cultuur je gaan helpen de lange termijn doelstellingen te realiseren? Welke aspecten zouden de lange termijn waardecreatie potentieel in de weg zitten?
Zicht krijgen op cultuur en kunnen sturen op deze dimensie, vraagt om inzicht. In de nieuwe Corporate Governance Code wordt cultuur als een apart artikel benoemd. Hierin staat dat toezichthouders toezicht moeten uitoefenen op de cultuur van de onderneming. Men moet ook toezien dat er wordt gerapporteerd over de cultuur door de directie. In de nieuwe code wordt het belang van cultuur onderkend en er worden handvatten voor aangereikt.
Uit een onderzoek van Mazars en INSEAD uit 2017 blijkt dat cultuur als derde prioriteit wordt gezien door boards. 33% van de respondenten gaf aan dat men beperkt zicht heeft op de huidige cultuur van de onderneming. Slechts 20% geeft aan dit goed in beeld te hebben.
Esther: “Ik kom in mijn werk zelden organisaties tegen die de cultuur helder in kaart hebben gebracht en daar ook actief op sturen.”
Esther vertelt dat ze organisaties tegenkomt die de gewenste cultuur omschrijven en daar handen en voeten aan geven. Het gevaar daarvan is dat de gewenste organisatiecultuur er nog niet is. Hoe realistisch is dit?
“Ik ben van mening dat je eerst de bestaande cultuur in kaart moet brengen. De huidige cultuur heeft zijn eigen validiteit, want de organisatie is ontstaan en succesvol geworden dankzij de huidige cultuur. Iedere cultuur heeft een ontstaansgeschiedenis. Vaak is een cultuur diepgeworteld. Het is dan niet zo makkelijk om een cultuur uit een organisatie te halen,” aldus Esther.
Als je alleen focust op de gewenste cultuur, zonder rekening te houden met de drijvende en scheppende kracht binnen een organisatie, loop je het risico dat je het kind met het badwater weggooit. Je kunt daarmee datgene wat de organisatie succesvol en sterk heeft gemaakt om zeep helpen.
Esther vertelt: “Cultuur is een blinde blek bij veel mensen. Het is lastig om erop te reflecteren als je er middenin zit.”
Esther: “Om bewust en effectief te kunnen werken met een organisatiecultuur, is het nodig om de ontstaansgeschiedenis van een cultuur en de manifestaties ervan in beeld brengen en te omschrijven. Iedere organisatie heeft een verhaal. Dat wil ik in mijn werk met klanten helder hebben. Hoe uit dat verhaal zich in de processen en de systemen, in alles wat je kunt waarnemen en ervaren? Zien mensen er formeel of informeel uit? Zijn er bijvoorbeeld aparte parkeervakken voor de directie voor de deur?”
Er zijn veel zaken waar je naar kunt kijken om een beeld te krijgen van de organisatiecultuur. Sommige zaken zijn goed waarneembaar zoals de manier van communicatie, symbolen, rituelen, of de ‘helden en boeven’ van de organisatie. Vaak liggen hier dieperliggende normen, waarden en overtuigingen aan ten grondslag die je niet op het eerste oog kunt zien maar die het gedrag wel sterk beïnvloeden, en die voor de verbinding zorgen binnen de groep of subgroepen. Daarom is cultuur zo krachtig. Esther kijkt altijd sterk naar de beloningssystemen. Waar mensen op worden afgerekend, bepaalt waar mensen hun aandacht op richten en waar de energie zit. Zijn mensen de juiste dingen aan het doen?
Inzicht in de organisatiecultuur ontstaat door kwalitatief onderzoek op basis van inventarisaties, observaties en interviews, en kan worden aangevuld met kwantatieve metingen onder medewerkers van cultuurdimensies. Bijvoorbeeld de mate van formaliteit in de omgang, of de taak- versus mensgerichtheid. Daarmee kun je bijvoorbeeld meer inzicht krijgen in waar de organisatie nu staat en wat gewenst wordt gevonden.
“Er zijn verschillende variabelen waarmee je kwantitatief kunt meten. Echter, een selectie van de variabelen bepaalt vooraf wat je meet. Zo kun je iets over het hoofd zien. Ik pleit daarom voor een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Een organisatie kan dat niet goed zelf doen, omdat men meestal een blinde vlek voor de eigen cultuur heeft. Een externe blik helpt daarbij,” vertelt Esther.
Esther kan boards helpen in het denken en praten over organisatiecultuur. Zodat men in een organisatie een gemeenschappelijk begrip krijgt van organisatiecultuur en hoe men daarmee kan omgaan. Ze kan helpen met het opstellen van een baseline en het opstellen van toetsvragen. Esther verzorgt voornamelijk training en coachingstrajecten rondom organisatiecultuur. Ook helpt ze boards met het nadenken over de organisatiecultuur vraagstukken binnen hun onderneming.
Esther: “Je kunt niet meer om het belang van organisatiecultuur heen. Het is een gemiste kans als een organisatie onvoldoende bewustzijn heeft van de eigen cultuur. Mensen vinden cultuur interessant en tegelijkertijd abstract en vaag. Als je een cultuur inzichtelijk maakt, kun je deze eenvoudiger herkennen en hanteren.”
Als je een organisatiecultuur wilt veranderen, wees je er dan van bewust wat de organisatie sterk maakt. Welke aspecten van de huidige cultuur zijn wel of niet toekomstbestendig, als je kijkt naar je strategie? Gooi niet het kind met het badwater weg.
Cultuurverandering leidt vaak tot weerstand, omdat je aan de veiligheid van mensen komt. Kijk wat er in de huidige cultuur wel goed werkt en kijk waar perverse prikkels aanwezig zijn in beloning en sturing. Stel dat er zeer sterk gestuurd wordt op omzetstijging, dan zou dat kunnen leiden tot minder ethische keuzes om de omzetstijging te realiseren.
Als toezichthouder ben je bezig met een contragewicht te vormen. De juiste vragen stellen. Die vragen zijn vaak een beetje contrair aan wat de directie aanreikt. Je bent kritisch, je vraagt ‘is dat zo?’ en ‘Waar blijkt dat uit?’.
Het is echter niet zo dat je altijd wilt afremmen, in sommige organisaties wil je juist mensen in beweging krijgen.
Als toezichthouder denk je op een kritische manier mee, een belangrijke functie is ook het ‘wegpoetsen’ van blinde vlekken op het gebied van organisatiecultuur.
Esther: “Ik heb de indruk dat steeds meer organisaties zich bewust zijn van het maatschappelijk karakter en de wisselwerking met de omgeving. Directies lijken daar oprecht mee bezig. Het is tegelijkertijd ook een eigen bubbel, want ik denk dat als je dat aan Angelsaksische ondernemingen of veel organisaties in niet-Westerse landen vraagt, ze een andere eerste prioriteit hebben.”
Esther vertel dat iedere kernwaarde die je benoemt, moet worden vertaald in concreet gedrag. Als de organisatie en mensen in hun gedrag niet actief invulling geven aan kernwaarden, dan werkt het juist tegen je. Denk bijvoorbeeld aan een financiële dienstverlener die klantgerichtheid centraal stelt, en tegelijk strengere eisen stelt aan de klant. Je waarden en gedrag moeten met elkaar in overeenstemming zijn.
De taak van de toezichthouder is: vragen hoe de kernwaarden tot stand zijn gekomen, en hoe ze worden nageleefd door de organisatie en de directie. Reflecteren op de huidige cultuur en in hoeverre deze overeenkomst met wat de organisatie wenselijk vindt.
Vaak weten commissarissen nog niet voldoende hoe ze invulling kunnen geven aan hun rol op het vlak van organisatiecultuur. Je taak als commissaris is om daar de juiste vragen over te stellen en het bewustzijn te creëren wat organisatiecultuur is.
Hoe hou je professioneel en effectief toezicht op organisatiecultuur? Dat leer je in de NCD Academy leergang Governance Essentials. Meer informatie over deze leergang vind je hier.
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
