In gesprek | 20 oktober 2023 | 8 minuten
Verandering is een constante, zeker in deze tijd. Uitdagingen worden complexer. Hoe ga je hier als bestuurder en commissaris goed mee om? Organisaties moeten draaiende worden gehouden én tegelijkertijd moet er voldoende aandacht aan de toekomst en technologische ontwikkelingen worden gegeven.
NCD ging in gesprek met Fennemiek Gommer. Fennemiek is Business Innovation Consultant, auteur van het boek Boardroom Creativity, How to Design the Future of your Business en één van de experts in de NCD Academy leergang Governance Essentials.
Fennemiek vertelt dat ze opgegroeid is als jongste dochter binnen een technisch familiebedrijf. Aan de TU Delft en in Rotterdam heeft ze industrieel ontwerp gestudeerd. Haar perspectief is een combinatie van analytisch en creatief, de linker- en rechterhersenhelft. Ze is in Italië in contact gekomen met design thinking. Als Business Innovation Consultant kijkt Fennemiek vanuit een designersmentaliteit naar het vormgeven van de toekomst van bedrijven. Uiteraard met verstand van zaken van de businesskant.
Fennemiek: “Als adviseur ben ik bezig met het vormgeven van de toekomst van bedrijven. Hierbij gaat het over strategie, de verandering van mensen en leren. Transities vragen altijd gedragsverandering. Ik ben in commissariaten gerold. Als adviseur kwam ik de RvC steeds meer tegen in transformatieprocessen. Met name daar waar de RvC en bestuur transities samen gingen doen. Dat is een heel spannend moment voor de RvC. Toezicht heeft namelijk vaak controle als focus. Transformatie betekent vaak ook nieuwe dingen proberen.”
In organisaties is de balans tussen exploit en explore belangrijk, vertelt Fennemiek. Het bestaande uitnutten en het nieuwe ontwikkelen. De levenscyclus van bedrijven wordt korter, er gaat nu meer aandacht naar vernieuwen en veranderen. Hoe ga je hier als RvC mee om? Dat vond ik erg interessant. Mede om die reden heb ik een opleiding bij INSEAD gevolgd. Momenteel verdeel ik mijn tijd ongeveer 50/50 over mijn rollen als adviseur en commissaris.
Omdat technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan wordt aandacht voor organisatieontwikkeling en gedragsverandering ook steeds belangrijker. Om dit als mens bij te houden moet je immers ook de organisatie anders inrichten en nieuwe vaardigheden aanleren.
De trend is dat je meer moet meebewegen en vaker moet veranderen om relevant te blijven. De balans tussen ‘exploit and explore’ wordt anders. Je moet als bestuur en RvC meer aandacht besteden aan vernieuwing en verandering. Een klassieke RvC was meer van de controlkant (erg belangrijk), maar nu moet een RvC soms ook de hoeder van voldoende verandering zijn.
Dat vraagt om een ander soort mensen en mentaliteit in een RvC. Dat zie je ook veranderen. Dat betekent ook wat anders voor de klankbordrol.
Het is een spel tussen bestuur en RvC. Als je een bestuur hebt wat de nadruk legt op vernieuwing, zul je als RvC wellicht wat meer op de rem moeten trappen. Belangrijkste om met elkaar gesprek aan te gaan wat de ideale balans is. 90% op winkel passen, 10% vernieuwen, andere balans? Zorg dat je het hier met elkaar over eens bent en dat de agenda van de RvC dit ook reflecteert.
De meeste RvC’s kijken traditioneel meer terug dan vooruit. Dat kan goed passen, maar op sommige momenten is het belangrijk dat je meer met de toekomst bezig bent en minder met het verleden. Wat is voor onze organisatie de goede agenda, de kernthema’s waar we het over moeten hebben? Als RvC moet je soms sneller kunnen ageren, een ritme van 4-5 vergaderingen per jaar kan soms te weinig zijn. De invulling van de RvC bepalen begint bij de vraag: wat staat ons gezamenlijk te doen?
Fennemiek: “Ik zie dat er in het algemeen meer aandacht gaat naar exploit dan naar explore. Bedrijven moeten juist meer aandacht besteden aan verandering en vernieuwing. Een belangrijke vraag hier bij is: hoe moet het bedrijf dan worden ingericht? Meer aandacht voor vernieuwing, vraagt ook om andere structuren. Bij ‘exploit’, ligt de nadruk op hierarchiën en ‘operational excellence’. Dit wordt ook wel ‘run and change’ genoemd. Ongoing business vraagt meer efficiency en marktgerichtheid. Change vraagt om experimenteren, fouten maken, meer in netwerken ageren, meer in tijdelijke structuren handelen. Primair ligt deze verantwoordelijkheid bij de organisatie, de RvC moet hier op toezien en heeft een adviesrol. De RvC moet snappen dat het ‘en-en’ moet zijn, en in welke balans het ‘en-en’ moet zijn. Vaak wordt ‘explore’ apart georganiseerd, in aparte start-ups bijvoorbeeld. Hier gelden ook andere regels, je kunt vaak niet direct dezelfde marges maken als bij de ongoing business.”
Het bewustzijn dat het een andere manier van organiseren en leiderschap vraagt, daar heb je als RvC een toezichtsfunctie (hoe doet het bestuur het, en doen ze het goed?) en een adviesfunctie (kun je advies geven, helpen, laten zien hoe andere bedrijven het doen, bijv. Tour langs startups organiseren) ter inspiratie. Ook heb je hier een werkgeversfunctie: deze situatie vraagt om andere leiderschapsskills.
Ik raad elk bestuur en RvC aan om met elkaar het gesprek aan te gaan: wat is hier de balans tussen het bestaande uitnutten en een hele nieuwe toekomst ontwerpen?
Bij het bestaande zo goed mogelijk doen, begin je met wat je nu hebt. Het gaat om de analyse van wat er beter kan en hoe je dat beter gaat doen. Bij nieuwe toekomst ontwikkelen, begin je bij de toekomst, ‘future back’ denken, vormgevings mentaliteit. Dit is een ander proces, je gebruikt creativiteit op een andere manier, omdat je bij het einde begint.
Je hebt hiervoor een CEO nodig die dit inziet, en de juiste mensen op de juiste processen zet, op het juiste moment. Je moet al met vernieuwing bezig zijn, als je bedrijf in een groeifase en goede omstandigheden zit. Een menselijke valkuil is dat we dit vaak niet doen, als je in een groei zit, waarom zou je dan al nadenken over de volgende curve?
De uitdaging voor de gemiddelde RvC is om hier dan toch over na te denken. Het is natuurlijk een kwalitatieve inschatting. Niemand weet hoe snel technologische ontwikkelingen gaan. Het is achteraf altijd makkelijk praten, als je eenmaal weet hoe een ontwikkeling is verlopen. Denk aan het voorbeeld van Kodak en digitale fotografie, ze hebben de techniek zelf ontwikkeld maar hebben de marktvraag niet serieus genoeg genomen.
Laat je uitdagen door externen, wees voorbereid op de toekomst door pilots te doen met je next buusiness. Dit hebben kranten goed gedaan, ze hebben tijdig geinvesteerd in digitale kranten, naast de papieren krant.
Fennemiek: “‘En-en’ denken vind ik heel belangrijk in bestuur en RvC.”
In theorie wel. Daar geloof ik in. Ik heb als commissaris het voordeel dat ik buiten de organisatie sta. Je hebt echter te maken met een bestuurscultuur. Als de governance cultuur de focus had op toezicht houden, op terugkijken. Dan heb je ook een transformatie van je eigen governance en RvC te doen.
De toekomst bedenken is leuk en relatief eenvoudig. Wat veel ingewikkelder is, is inschatten hoe snel ontwikkelingen gaan. De organisatie en cultuurtransformatie is veel taaier. Dit geldt ook voor de transformatie van toezicht. Hoe is je agenda ingericht? In hoeverre ben je gewend om af en toe de agenda opzij te schuiven en met elkaar brainstormend te werk te gaan?
De verandering van de RvC zelf is nodig. Dit gebeurt al. Het type mens in de RvC is hier ook relevant. Sommige mensen hebben meer de ‘executive leaders’ orientatie op processen en structuur. Andere mensen hebben meer ondernemende, visionaire kwaliteiten. Beide zijn nodig, in de juiste balans. Hoe is de samenstelling van je team, zowel als bestuur als RvC?
We zijn meer genegen naar expertises te kijken. Ik denk dat er meer gekeken mag worden naar oriëntaties, houding en type mens. Het gaat om wat er past bij welk bedrijf in welke fase. Je hoeft niet altijd 2x4 jaar je rol te vervullen, je kunt ook een aantal jaren ergens een rol vervullen.
Of bijvoorbeeld een innovatieraad naast de RvC zetten. Maatwerk is belangrijk. We kunnen in governance best wat flexibeler zijn.
Hoe houd je in de gaten wat er in de buitenwereld gebeurt? Dit is de verantwoordelijkheid van de organisatie, maar de RvC mag hier zeker alerter zijn. Hoe halen we informatie naar binnen? Hoe organiseer je dit? Organiseer je kennissessies, ga je bij start-ups langs?
Wat doe je vervolgens met die informatie? Welke type samenwerkingen ga je aan, wat voor ecosystemen heb je, bezoek je start-ups?
Fennemiek: “Binnen de RvC zelf wordt vrij weinig aan educatie gedaan. Dit kun je op allerlei manieren organiseren. Je kunt samen met de directie bijvoorbeeld een tour langs scale-ups organiseren. Dit is heel leerzaam. Zo’n bezoek geeft ook inspiratie en handvatten om met elkaar het gesprek te voeren over de balans tussen exploit en explore. Ik ben een groot voorstander van Leerprogramma’s die ook een strategische impact hebben.
Tot slot: Voer met elkaar het goede gesprek, durf te zeggen dat je niet weet hoe snel een transformatie gaat. Het is belangrijk om veiligheid te creëeren in een bestuurskamers tussen RvB en RvC, dat je ook twijfels kunt delen. Pas op voor tunnelvisie en groupthink. Nodig ‘unusuals’ en ‘rare externen’ uit. Er zijn veel verschillende vormen om je denken te scherpen: denk aan een Raad van Innovatie, een eenmalige sessie, een project, jonge talenten die een schaduw RvC vormen. Als je te comfortabel bent, gaat er iets niet goed. Zoek het ongemak op.
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
