Leiderschap en Management

We leven in zeer uitdagende én interessante tijden. Leiderschap en management spelen een cruciale rol in de broodnodige transformaties binnen mensen, teams, organisaties en de samenleving als geheel. Wat is leiderschap, wat is management? Hoe verhouden deze twee zich tot elkaar? 

NCD ging hierover in gesprek met Peter Geurts. Peter is trainer, coach, consultant en facilitator op het gebied van leiderschap, teamontwikkeling en cultuurverandering.

   

Hoe ben je in dit werk terechtgekomen? Waarom doe je wat je doet? 

Ik ben ooit begonnen als officier bij de Koninklijke Landmacht. Op mijn 23e was ik leidinggevende, luitenant. Ik zou leiding gaan geven aan een groep mensen die qua leeftijd mijn vader hadden kunnen zijn. Bij mijn opleiding had ik hiervoor allerlei modellen geleerd bij organisatiekunde, maar de praktijk bleek anders. Ik leerde al snel dat er een duidelijk verschil is tussen management en leiderschap. Ik leerde dat in de praktijk de nadruk lag op motiveren, het creëren van een veilige leeromgeving en het stellen van prioriteiten.

Toen ik na 4 jaar wegging bij Defensie, ben ik gaan werken bij een automatiseringsbedrijf. Ik heb daar 20 jaar in verschillende rollen gewerkt waarvan 17 jaar in leidinggevende rollen. Daar heb ik in de praktijk geleerd wat het verschil is tussen management en leiderschap. Er waren managers pur sang waarbij de focus lag op processen: ‘hoe kunnen we een proces inrichten om iets voor elkaar te krijgen en hoe efficiënt mogelijk kunnen we dat doen’. Leiderschap was meer mijn stijl: ‘Hoe je het doet maakt me niet uit, zolang je de resultaten maar behaalt’. Dat is gericht op mensen en gaat over effectiviteit. Dus prioriteiten stellen en motiveren.

In die tijd, de jaren tachtig en negentig was mensgericht leiderschap ‘not done’. Shareholder value en winstmaximalisatie waren de sleutelwoorden. Dan is efficiency belangrijker dan effectiviteit. Er waren cursussen in ‘Business Process Redesign’, (lijkt erg op het hedendaagse Lean) over efficiency. Eén advies was om maar één keer per dag te printen op een centrale printer, om zo efficiënt mogelijk te zijn: ‘Gesprekken bij de printer leiden af van je werk, kosten alleen maar tijd en zijn dus niet efficiënt’, werd ons voorgehouden.

“Die gesprekken zijn inderdaad niet efficiënt, maar leveren zóveel op aan creativiteit, ideeën en werkplezier. Tijdens Corona is ook gebleken hoe belangrijk die menselijke interactie is,” vertelt Peter. 

Ik ben bij toeval In het vak van trainer terechtgekomen. Tijdens een interim opdracht heb ik een voorstel geschreven voor een traineeship voor een provincie. Voor ik het wist, had ik de aanbesteding gewonnen. Zo ben ik in dit vak terecht gekomen en gebleven  

Wat drijft jou als trainer?  

Als je iets doet dat bij je past, wordt het altijd een succes. Dat werkt zo, omdat je dan dichtbij jezelf en je karakter blijft. Het werkt voor jezelf en voor anderen. Als je mensen wilt motiveren, dan moet je dus iets doen wat aansluit bij hun karakter en de motivatie die bij hen hoort. Je moet durven maatwerk te leveren en geen generieke beloningen. Daarnaast maak ik een onderscheid tussen wat je leuk vindt, waar je goed in bent en wat bij je past. Zelf ben ik niet zo opgeleid. Toen ik klaar was met de middelbare school, ging ik iets doen met ’economie, want daar was ik toch goed in’.   

Ik was er wel goed in, maar ik vond er niets aan. Uiteindelijk liep ik vast, ik kwam terecht in wat we nu een burn-out noemen. Daarnaast paste het niet bij mijn karakter. Ik ben meer gericht op mensen dan op cijfers. Maar dat zelfinzicht had ik destijds nog niet. Als je iets doet waar je misschien iets minder goed in bent, maar wat wel bij je past en waar je energie van krijgt, dan neem je genoeg tijd en ben je bereid om daarin te investeren, want je wil er meer vanaf weten. 

Je onderscheidt ‘wat je leuk vindt’, ‘waar je goed in bent’ en ‘wat bij je past’. Hoe passen deze zaken in jouw werkwijze? 

Er wordt vaak gezegd, ‘doe iets wat je leuk vindt’. Dan kan ik bijvoorbeeld naar Zuid Portugal gaan, de hele dag surfen en een boek lezen en geen verantwoording afleggen. Dat is echter niet wat ik bedoel. Er is ook nog zoiets als ‘anderen’ en ‘de omgeving of de maatschappij’, die verantwoordelijkheid moet je ook kunnen voelen.  

‘Wat past bij je karakter’, in mijn geval ‘menselijke drijfveren’ en dan is de verbinding met anderen al wat sneller gemaakt. Wat bij je karakter past, komt er meestal vanzelf uit in wat je leuk vindt, waar je energie van krijgt en bijna als vanzelf gaat. Ik hou bijvoorbeeld van creëren, maar niet van details. Mensen die van creëren en van details houden, worden bijvoorbeeld tandtechnicus of edelsmid. Ik creëer graag concepten en hou van klussen waar improviseren en anticiperen bij hoort. Dat past ook in mijn vak.

‘Waar je goed in bent’, is meer dan alleen een vak leren, een kunstje leren. Uiteraard begint het met je vakmanschap. Maar er komt meer bij kijken. Werken met organisatie- en procesmodellen lijkt helder, meetbaar en effectief. Het is een prima basis. De werkelijkheid op de werkvloer is echter dynamisch. Hoe meet je bijvoorbeeld de waarde die ontstaat in een waardevolle dialoog tussen twee mensen? Sturing wordt vaak ingericht vanuit de aanname dat succesvolle situaties gerepliceerd kunnen worden. Voorbeeld: Spanje (dames) is kampioen voetbal geworden vanuit het uitgangspunt ‘we gaan voetballen en we kijken wat er gebeurt’. Er is een chemie ontstaan tussen spelers die moeilijk te beschrijven is. Die kun je achteraf verklaren, maar niet van tevoren bewerkstelligen. Het is echter niet zo dat als je de juiste dynamiek bewerkstelligt je automatisch kampioen wordt. Je kunt hoogstens de omstandigheden creëren waarin succes kan ontstaan: Maar ook dan is vakmanschap (en discipline) nog steeds van belang.  

Zo kom je meteen op een belangrijk verschil tussen management en leiderschap. Bij management ga je processen inrichten, dat kun je meten, je gaat een plan maken en aan variabelen draaien. Bij leiderschap ga je kijken hoe je ervoor kunt zorgen dat mensen op een dusdanige manier met elkaar gaan werken, dat ze er, naast hun vakmanschap, plezier in hebben, dan volgt het resultaat vanzelf. Dat is niet altijd efficiënt, maar wel heel vaak effectief. Management en leiderschap zijn met elkaar verbonden, niet hetzelfde, maar worden vaak wel door elkaar gebruikt. Management en leiderschap zijn dus beide belangrijk.   

Is het belangrijk dat de managementrol en de leiderschapsrol door dezelfde persoon worden vervuld? 

Idealiter wel. Je kunt het allebei óf je moet het managementaspect om je heen organiseren. Een manager die alleen maar op processen stuurt, die motiveert niet. Jarenlang heeft management veel aandacht gekregen op trainingen. De behoefte aan en de waardering voor leiderschap nemen toe want beide zijn belangrijk. Er zijn charismatische leiders die mensen enorm kunnen inspireren, maar die zeer chaotisch zijn en geen processen kunnen organiseren.

Er zijn veel leiderschapstijlen. De kunst is de juiste stijl toe te passen die bij een situatie past; de ene keer directief en een andere keer coachend of kaderstellend. De meeste leiders hebben een combinatie van verschillende soorten en daarmee een eigen stijl. Dat is authentiek leiderschap. Goede leiders weten waar ze goed in zijn en waarin niet. Goede leiders kunnen dan (eventueel tijdelijk) een stap op zij zetten.

Een ander belangrijk onderscheid tussen management en leiderschap: een leider vertelt je wát je moet doen, hóe je dit doet moet je zelf weten. De meeste managers zeggen vooral hoe je dingen moet doen. Het begin van leiderschap is zelfvertrouwen. Loslaten vraagt om zelfvertrouwen en vertrouwen in je team, als je (zelf)vertrouwen hebt, hoef je niet ‘in control’ te zijn. Je bent juist ‘in control’, door te vertrouwen op de mensen met wie je werkt en niet telkens over de schouder mee te kijken met behulp van KPI’s en dashboards. Tijdens Corona zijn veel ‘spreadsheetmanagers’ ontzettend door de mand gevallen. Sturen op input en output moeten in de juiste balans zijn.  

Alles waarover ik hier praat, heb ik zelf aan den lijve ondervonden. Ik heb managers gehad die op detailniveau opereerden ik heb leiders gehad die ontzettend inspireerden, maar waar ik weinig sturing van had. Daar heb ik veel van geleerd. Leiderschap begint bij leiding ontvangen. Ik heb veel geleerd van anderen en over mezelf door intensieve zelfreflectie. Ik heb een diepe intrinsieke motivatie om dit aan anderen mee te geven, omdat ik zie dat mensen daardoor stukken gelukkiger worden, omdat ze zo zichzelf kunnen zijn.  

Eén voorbeeld hierover spreekt voor mij enorm aan: een schrijver schreef over de tijd dat hij in het hospice werkte. De terminale patiënten hadden maar van één ding spijt, ‘Was ik maar vaker mezelf geweest’. Zo bouw je aan authentiek leiderschap. Iedereen heeft behoefte aan zichzelf kunnen zijn en gewaardeerd worden om wie die persoon is. Dat klinkt als een vrijbrief om de hele dag ‘leuke dingen’ te gaan doen. Dat is echter niet zo. Het gaat ook om de waardering wat je kunt en wat je bijdraagt. Door het besef ‘jij doet ertoe, jij bent ok’ en ‘ontwikkel je, maar wel in relatie tot anderen’ mee te geven aan mensen, krijg je hele mooie mensen en organisaties. En een mooiere wereld.  

Wanneer levert iemand de best mogelijke bijdrage? 

Wat bij je past, is eigenlijk wat jij bij te dragen hebt aan de wereld (in bredere of kleinere betekenis). Wat maakt jou uniek? Wat gaat je vanzelf af? Ofman noemt dit kernkwaliteiten. Je vindt jouw unieke bijdrage zo normaal, dat je het vaak zelf niet ziet. Dat is dus wat bij je past, jouw authentieke stijl. Ik had eerder mijn unieke bijdrage kunnen leveren, als ik eerder naar mezelf was gaan luisteren en kijken in plaats van naar wat de omgeving vond dat ik moest doen.   

Welke veranderingen in onderwijs en werk zijn er nodig, zodat mensen zoveel mogelijk zichzelf kunnen zijn? 

Opleiden voor een bijdrage aan de maatschappij en niet voor een functie. Ik moet denken aan het Kinderwetje van Van Houten. Kinderen konden in het begin van de vorige eeuw naar school en leren. De schaduwzijde, maar misschien de bedoeling, was dat kinderen ook leerden de hele dag stil te zitten, om daarna hele dag achter de lopende band te werken en te gehoorzamen. Het schoolsysteem is gebaseerd op het creëren van gewenst gedrag. Het onderwijs is er te veel op gericht om voldoendes te halen binnen de gestelde tijd, zodat je naar de volgende klas kan. Dat betekent: als jij het gewenste antwoord geeft, dan kom je er wel. Het is niet gericht op de ontwikkeling van jou als uniek persoon. Daar krijg je drop-outs van, die passen daar niet in. Terwijl juist de mensen die anders durven te denken het onderscheid kunnen maken. In het basisonderwijs leer je dat in de herfst de blaadjes vallen. Dat oma dan jarig is of dat je dan vakantie hebt is niet het juiste antwoord (waar gebeurd).

Net zoals management en leiderschap bij elkaar horen, horen het leren van basisvaardigheden als lezen en schrijven én zelf bepalen wat je dan leest bij elkaar. Ondanks veel goede initiatieven zie je bijvoorbeeld nauwelijks tot geen aandacht in het onderwijs voor ‘Vaardigheden in de 21e eeuw’.  

In leiderschapstrainingen werk ik met onderwerpen als: ‘Hoe reageer jij op stress?’ ‘Hoe anticipeer jij?’. Hoe ga jij om met situaties waarin het niet gaat zoals jij had gepland? Ik heb gewerkt met topsporters. Ik vroeg ze ‘wat wil jij ontwikkelen?’ ‘wat vind jij leuk?’. Sommige sporters gaven aan dat ze niet zo konden denken, omdat ze waren gevormd volgens het paradigma dat een ander je vertelt wat je moet doen. Mijn onderwijs zou meer maatwerk zijn en gebaseerd op wat in de psychologie de volgende fase van logische ontwikkeling wordt genoemd. Daar zijn al scholen op ingericht, maar nog te weinig. Naast de basisvakken ook zelfkennis en samenwerken. Zo kun je voor een reis een planning maken, maar je komt erachter dat het terrein anders is dan gedacht. Hoe ga je daar dan mee om?

“Ik zou mensen in het onderwijs willen voorbereiden op de maatschappij en niet leren het gewenste antwoord te geven,” vertelt Peter. 

Hoe werk je met deze visie op leren en ontwikkeling binnen organisaties? 

Ik kijk naar de unieke waarde die iedere professional kan toevoegen in zijn/haar context. Die heeft iedereen. Ik kijk naar het hogere niveau van ontwikkeling van die persoon. De maatschappij vraag om oplossingen op problemen en niet naar functionarissen. Juist diversiteit, in alle opzichten, leidt tot flexibele organisaties omdat er meerdere reacties zullen zijn over verschillende situaties. ‘Survival of the fittest’ gaat over aanpassingsvermogen en dat geldt net zo voor organisaties.
Als een professional toch geen waarde kan toevoegen in de context waarin die zich bevindt, dan help ik diegene zoeken naar een omgeving waar hij/zij wel waarde kan toevoegen. Of we gaan gezamenlijk onderzoeken hoe de unieke bijdrage van deze professional alsnog kan worden toegepast binnen de organisatie. Iedereen heeft namelijk een toegevoegde waarde.   

Mijn visie op eigentijdse HR is: durf onderscheid te maken en durf ook onderscheidend te belonen. De één wil geld, de ander ook ontwikkeling. Stop het met functiehuis maar beloon op gevraagde output. Dat moet je durven en daar moet je ruimte voor vragen en geven. Iedereen wil gezien worden, zichzelf zijn en zich ontwikkelen, altijd in relatie tot anderen en de omgeving. Bij je talentontwikkeling hoort ook een verantwoordelijkheidsgevoel. Het betekent staan waar je voor staat. Je floreert pas echt als je doet wat bij je past en daar verantwoordelijkheid voor neemt. 

Welke ontwikkelingen heb je de laatste 20 jaar in jouw vakgebied gezien? 

De afgelopen 20 jaar heb ik vier belangrijke ontwikkelingen waargenomen.  

1. Professionals zijn mondiger ten opzichte van leidinggevenden. Ze verwachten dat managers en leiders zich bewijzen, voordat ze deze volgen. Je moet als werkgever en leider in staat zijn mensen aan je te binden, dat is belangrijker dan een arbeidscontract. Veel leiders vergeten dat mensen je ook moeten willen volgen. Er is een structureel tekort op de arbeidsmarkt. Mensen gaan steeds makkelijker naar een andere organisatie, zowel in loondienst als freelance verband. Medewerkers kiezen zelf welke leider ze willen volgen. 

2. Mensen worden kritischer. Voorbeeldgedrag als leider is steeds belangrijker geworden. Mensen gaan af op je daden als leider, niet op je woorden. Als je van je medewerkers bijvoorbeeld verwacht dat ze op tijd zijn en jij komt structureel te laat, dan gaan ze twijfelen aan je geloofwaardigheid. Voorbeeldgedrag is belangrijk. Je hoeft niet perfect te zijn, wees vooral mens en durf kwetsbaar te zijn: het opent deuren bij anderen. Geef ook aan als je het niet weet. Om dit te kunnen en doen heb je zelfvertrouwen nodig. 

3. Mensen verwachten en verlangen echtheid. Een goede leider is vooral zichzelf. Soms ben je directiever en soms vraag je meer inbreng van je omgeving, afhankelijk van de situatie. 

“Ik denk dat er steeds meer behoefte ontstaat aan authentiek leiderschap,” vertelt Peter.  

4. Sociale veiligheid is erg belangrijk. Als jij een sociaal veilige werkomgeving weet te creëren binnen jouw invloedssfeer, dan kunnen mensen zichzelf zijn. Zorg dat er niet geroddeld wordt, dat mensen niet op elkaar afgeven. Dan gaan mensen floreren. Als je veilig bent, dan durf je risico te nemen. Dan kom je met ideeën.  Sociale veiligheid betekent alert zijn, snappen hoe onderstromen werken en helder communiceren. Zeg als iets goed is én als het fout is. Focus op gedrag, niet op de persoon. Wees je als leider bewust van jouw invloed en ga hier vanuit weldenkendheid en wijsheid mee om. Maak geen misbruik van je privileges en positie.  

Mijn advies aan leiders en managers: “Heb zelf vertrouwen in jezelf en in je team. Durf los te laten, maar hou wel een vinger aan de pols.”