Toezicht houden met aandacht en wijsheid

We leven in een tijdperk van grote transitie. Hoe gaan we om met de pijn die hier onlosmakelijk mee verbonden is? Wat is de rol van de raad van commissarissen in deze veranderende tijd?

Karin Doms pleit voor meer aandacht en wijsheid in de boardroom. Het oefenen van je waarnemingsvermogen en contact maken met datgene wat (er) echt is. Stoppen met onszelf verliezen in abstracte denkconcepten en aanwezig zijn in het huidige moment.

We spraken met Karin over het boeddhistische perspectief op het omgaan met transitiepijn. Karin is voorzitter/partner van PIT, Platform voor Innovatie in Toezicht, een landelijk platform van eigentijdse commissarissen en toezichthouders m/v uit verschillende branches die samenwerken aan een nieuwe bestuurscultuur. Daarnaast is Karin directeur/mede-eigenaar van adviesbureau WenD Management. Karin is zelf als commissaris vooral actief bij maatschappelijke ondernemingen.

Karin heeft tekstwetenschap en psychologie gestudeerd. Ze is tijdens haar studie getraind in het analyseren van teksten. Dit helpt haar bij onder de oppervlakte kijken, patronen en relaties zien.

Karin: “Ik ben op het pad gekomen van vipassana meditatie. Vipassana is een term uit Pali, de oorspronkelijke taal van de Boeddha. Het betekent ‘anders zien’. Anders leren kijken. Hier ben ik heel jong mee gaan oefenen. Dit was in die tijd (begin jaren ‘90) iets wat je deed, maar waar je niet met anderen over sprak. Mijn carrière ging zijn gang. Ik heb veel gewerkt in de maatschappelijke sectoren. Bij woningcorporaties, als interim manager en zelfstandig ondernemer. In het ondernemerschap zit voor mij de zoektocht naar je eigen pad, het niet per se mee in de corporate stream. Toen zeiden ze: te eigenwijs. Nu zou je misschien zeggen: altijd al op zoek naar innovatie en hoe het anders kan.”

De laatste 15 jaar is Karin steeds gepassioneerder actief op het vlak van strategie en governance, in het brede maatschappelijke middenveld. Ze werkt veel met woningcorporaties, zorginstellingen, cultuur, onderwijs en in de financiële wereld. Ze wordt vaak gevraagd als begeleider van RvC/RvT’s. Op dit moment is ze voorzitter RvC bij een woningcorporatie in Tilburg.

Twee werelden?

Naast haar zakelijke carrière is Karin ook als meditatiebeoefenaar en -begeleider actief. Gaandeweg merkte ze dat de twee werelden van meditatie en de zakelijke wereld veel minder twee afzonderlijke werelden zijn dan we wel eens denken. Dat gaf ook frictie. Vanuit de zakelijke wereld werd gedacht dat meditatie iets zweverigs is.

“Ik ben juist allesbehalve zweverig. Ik ben behoorlijk concreet, direct en ‘to the point’ in mijn werk. Volgens mij is meditatie stoppen met zweven. Denk aan abstracte discussies over shareholder value en solvabiliteitspercentages. Dat noemen we hard controls. Terwijl we gedrag en cultuur vaak aanduiden als soft controls. Maar misschien is gaan zitten en ervaren wat er op dit moment werkelijk gebeurt wel de echte hard control.

In de meditatiewereld werd ik gek aangekeken. Daar hing een sacrale sfeer, mensen beoefenden meditatie en namen dit erg serieus. Ik kende niemand die meditatie combineerde met een zakelijke carrière. In mijn zakelijke wereld kende ik niemand die een carrière combineerde met intensief meditatie beoefenen,” vertelt Karin.

Ze vertelt ook dat Herman Wijffels de laatste jaren in interviews aangeeft dat hij veel inspiratie haalt uit de vipassana meditatie. De combinatie van ‘beide werelden’ blijft mondjesmaat.

Karin: “De tijdgeest is echt aan het veranderen. Ik ben ook een product van het neoliberale gedachtegoed, ‘maak van wat je leven’. Als je hard genoeg werkt, kun je van alles worden. Zo werkt het natuurlijk maar ten dele. Je kan zaaien, maar je kan niet afdwingen dat je ook oogst.”

Karin is zich gaan verwonderen over de dynamiek in de boardrooms. Over het totale gebrek aan diversiteit. Toen zij de dynamiek aan de top zag, begreep ze waarom er in organisaties zoveel cultuur- en leiderschapsproblemen waren. In haar werk als interim manager observeerde ze dat problemen op een afdeling vaak te maken hadden met leiderschap en cultuur. De top van het bedrijf wilde daar destijds liever niet mee lastig gevallen worden.

Lange termijn waardecreatie, transitiepijn en lijden

“Ik ben samen met een netwerk van partners gestart met PIT, platform voor innovatie in toezicht. We hebben ingezet op meer aandacht voor lange termijn waardecreatie. Voor gedrag, voor cultuur. Dit wordt gelukkig steeds meer gemeengoed,” aldus Karin.

Karin deelt dat de boeddhistische filosofie veel rijkdom biedt voor inspiratie in het bedrijfsleven. Zij ziet dat we nu collectief en individueel te maken hebben met transitiepijn. Ze ziet heel veel boosheid, niet gehoord worden, niet mee kunnen doen, veel angst, angst om onze welvaart te verliezen, angst om er niet toe te doen. We hebben lang het meritocratische ideaal nagestreefd, je kunt alles worden wat je wil. Als succes een keuze is, is falen ook een keuze. Daar lijden we nu veel pijn van. Niet alles in het leven is postief en succesvol. Karin ziet een jongere generatie die enorm met zijn ziel onder zijn arm loopt.

Karin: “Er is veel lijden, ook in het bedrijfsleven. De verwachting van oneindige groei zorgt individueel en collectief voor veel pijn, als er even geen groei is. Iedereen ziet dat oneindige groei niet mogelijk is. Alles wat onstaan is en groeit, zal ook weer krimpen. Zo werkt de natuur. Uiteindelijk heeft alles en iedereen te maken met verval en sterven. Dat geldt voor ons persoonlijke leven en ook voor bedrijven. Voor mij is next level governance, dat we gaan erkennen dat er in organisaties naast groei ook onlosmakelijk periodes zullen zijn van pijn. Pijn is onvermijdelijk en die duwen we graag weg in onze cultuur. Dit werkt niet. Ondertussen is er toch verval. De oorzaak van het lijden aan pijn, volgens de boeddhistische filosofie, ligt in onze gehechtheid aan eeuwige groei. We blijven vasthouden aan het idee van maakbaarheid. We zijn verslaafd aan succes, persoonlijk en in organisaties. De kern van de boeddhistische filosofie is dat we uit dat lijden kunnen loskomen, het hoeft niet.”

‘Board of Reflection’ en het cultiveren van aandacht en wijsheid

Om uit lijden los te komen, zijn drie begrippen belangrijk, vertelt Karin:

1. Ethiek. Hoe spreken we over elkaar? Welke reclame sturen we de wereld in? Hoe eerlijk zijn we? Waarmee verdienen we ons geld? Hoe handelen we?

2. Meditatie. Verstillen. Het cultiveren van aandacht. Durven we te kijken naar wat er hier en nu echt gebeurt? Aan tafel in de boardrooms zitten vooral hoofden. Voel wat er echt gebeurt. Is er misschien angst voor verlies? Statusgevoeligheid?

3. Wijsheid. Dat is niet hetzelfde als kennis vergaren. Dit is het inzicht in onze eigen reactieve patronen, als individu en organisatie. Kunnen we het onderscheid leren zien tussen wat prettig of onprettig voelt enerzijds en wat heilzaam of onheilzaam is anderzijds. Wijze keuzes vragen ook moed en geduld om te kunnen uithangen in ongemak.

Karin: “Ik zou het mooi vinden als de RvC weer meer de rol kan krijgen van ‘Board of Reflection’. Per definitie moet de executive board dealen met de waan van de dag. Misschien is de rol van de next level commissaris wel om niet alleen naar het organisatie belang en de stem van de samenleving te kijken, maar ook op spiritueel niveau te reflecteren, wat is onze diepste missie en drijfveren? Hoe zijn we verbonden met onze ecologische en maatschappelijke omgeving? Wat willen we zaaien, over ons graf heen? Wat willen we dat er over drie generaties nog voortleeft van onze organisatie?”

“De oplossing is niet direct om een twintiger in je board te zetten, ook al kan dat heel interessant zijn. Het gaat om het cultiveren van aandacht en wijsheid om vanuit een meerjarig perspectief te kijken naar de beslissingen die je neemt en de koers die je volgt. Natuurlijk is de korte termijn ook belangrijk, maar er mag zeker meer aandacht voor de lange termijn waardecreatie zijn,” vertelt Karin.

Volgens Karin hebben we in het Westen een verkeerd beeld van het boeddhisme. Het is niet ‘alles is ok’. Het gaat om keuzes maken vanuit wijsheid, vanuit wat heilzaam is voor individu en collectief. Dat betekent de focus verleggen van oogsten op korte termijn naar zaaien op lange termijn. Het cultiveren van aandacht en wijsheid is eenvoudig, maar niet makkelijk. Na vele jaren oefening komt Karin bijvoorbeeld nog steeds bij zichzelf irritatie en oordelen tegen.

Mindfulness in de boardroom

Karin vertelt dat uit onderzoekt blijkt dat vormen van mindfulness in de board biases kunnen verminderen. Momenten van verstilling zijn hierin belangrijk. Dat kan zo eenvoudig zijn als een minuut stilte tijdens een complexe vergadering. Even uit de stroom van gedachten en emoties stappen. Even uit de waan van de dag. Soms betekent dat keuzes maken die niet populair zijn.

Karin past ‘het cultiveren van aandacht’ ook toe in haar werk als begeleider en voorzitter RvC. Ze begint de bijeenkomsten met een check-in. Iedereen krijgt kort de ruimte om te delen hoe hij/zij erbij zit. En ook ruimte geven aan voelen. Dingen die complex zijn, zijn vaak abstract en conceptueel. Het kan dan behulpzaam zijn om ook contact te maken met de directe ervaring van de commissarissen in het moment zelf. Soms wordt een besluit genomen waar iedereen zich ongemakkelijk bij voelt, denk aan de Abilene Paradox. Door ook die concrete ervaring gewaar te zijn kun je er woorden aan gaan geven. Zelden zit in ons toetsingskader de vraag hoe een situatie, een keuze voelt. Karin ziet dat er meer ruimte komt voor het benoemen van een ‘niet pluis’ gevoel. Wat ze nog mist, is de ruimte om te erkennen hoe moeilijk dat is.

Karin: “Het gaat hier om stoppen met zweven, letterlijk terugkomen in hier en nu. Dan kun je bijvoorbeeld opmerken dat er veel spanning zit. Er kan een heel ander gesprek ontstaan op het moment dat je gezamenlijk merkt dat het spannend is om een bepaald besluit te nemen.”

Karin geeft een voorbeeld: “We hebben een keer geoefend bij een RvC in de zorg. Er was een strategisch lastige situatie waar ze niet uitkwamen. We hebben geoefend met de Cirkel van Waarnemen, één van de methodieken die we met PIT hebben ontwikkeld. Ook al vonden ze dit aanvankelijk ongemakkelijk, het leverde daadwerkelijk een ander gesprek op. Soms blijven we praten over abstracte zaken, terwijl er bijvoorbeeld een probleem is met vertrouwen in een bestuurder.”

Waar het volgens Karin uiteindelijk om gaat, is loskomen van reactiviteit en het oefenen van ons vermogen om te antwoorden vanuit wijsheid. Stephen Covey schreef hier al over in 7 eigenschappen van effectief leiderschap. Het inlassen van een pauze tussen de prikkel en de respons. Karin zou het erg waardevol vinden om deze oefening in ons bestuur en toezicht terug te brengen.

De moed om de stoppen en ‘niet-weten’

Het interview eindigt met een reflectie van Karin over de moed om te stoppen en het erkennen van pijn.

“Erkennen we ook dat er na groei in organisaties, ook fases van verval en sterven zijn? Bij PIT stonden we voor de vraag of we verder wilden groeien. We besloten uiteindelijk te stoppen met de huidige vorm, die wel succesvol was maar niet meer paste bij datgene waar we voor wilden staan en gaan.” aldus Karin.

Zoveel aandacht als er is voor nieuwe initiatieven, zo weinig aandacht hebben we voor de moed om te stoppen. Erkennen dat een initiatief, bedrijf of organisatie zijn werk gedaan heeft. Zo makkelijk als we woningen slopen om nieuw te kunnen bouwen, zo moeilijk doen we dat in onze institutionele wereld. Mag er ook iets verdwijnen?

Karin: “Voor mij hoort het bij een regeneratieve toekomst met meer wijsheid. Ook de tijdelijkheid van onze organisaties kunnen zien, onlosmakelijk verbonden met het ontstaan ervan. We zien nu een tijdperk in verval. Durven we dan niet te weten wat hierna komt?”

Karin is één van de sprekers tijdens de Dag van de Commissaris. Zij zal haar visie geven over next level bedrijven en hun governance. Klik hier voor het volledige programma en om je aan te melden.