Artikel | 16 februari 2023 | 9 minuten
John van Hoof is voorzitter van de Raad van Bestuur van Total Care. Hij deelde met ons inzichten en lessen uit 10 jaar werken aan diversiteit en inclusie in de RvB/RvC, management en de rest van zijn organisatie.
CSU valt onder de holding Total Care, waar drie labels onder vallen. Met als gemeenschappelijke deler als kernactiviteit; schoonmaken en schoonhouden. CSU is een schoonmaakorganisatie in de B2B markt waar we voor grote én kleine klanten werken in verschillende sectoren. Bij Tzorg verzorgen we voornamelijk huishoudelijke ondersteuning bij cliënten met een WMO indicatie en die nog thuis wonen. En ons nieuwste blad aan de familie stamboom is Zizo, waar we schoonmaken bij particulieren thuis als secundaire arbeidsvoorwaarde via het bedrijfsleven. Ik ben voorzitter van de raad van bestuur van het geheel. We hebben 16.000 mensen in dienst bij CSU en 12.000 bij Tzorg. Met 28.000 medewerkers behoren we tot de grotere werkgevers van het land.
Ik heb hiervoor elf jaar in de arbo wereld gezeten. Daar is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema. Ik was directeur bij zorg van de zaak en vanuit die rol bezig met preventie en verzuimbegeleiding, mensen vitaal en fit houden en met re-integratie trajecten.
Toen ik bij CSU kwam werken, 10 jaar geleden, vond ik dat ons bedrijf een voorbeeld moet kunnen zijn, koploper op het thema van duurzame inzetbaarheid in de volle breedte. Toen ben ik met de HR directeur en andere relevante personen gaan kijken hoe we dit thema veel breder en mooier konden neerzetten. Er is sinds die tijd veel gebeurd, binnen ons bedrijf én in samenwerking met externe partners.
John: “Onze organisatie is een mensenbedrijf. De medewerker staat in alles centraal. Mensen leveren onze diensten en zijn ons visitekaartje. Meer dan 80 procent van onze kosten zijn loonkosten, medewerkers zijn dus letterlijk en figuurlijk ons kapitaal. Wij werken vanuit de overtuiging dat als mensen lekker in hun vel zitten en hun werk goed kunnen doen, dan zullen onze klanten ook blij zijn. Die ervaren dan een hele prettige dienst, ze zijn dan tevreden en loyaal. Als je dat op orde hebt, dan komt het met de organisatiedoelen, het rendement en resultaten ook goed.”
Als het gaat om duurzame inzetbaarheid in de volle breedte, zijn er allerlei zaken waar je goed op moet letten. Ik vind een goede samenstelling van de directie en het managementteam heel belangrijk. Het viel mij tien jaar geleden op dat wij in ons directieteam van twaalf mensen één vrouw en elf mannen hadden, terwijl als je naar de hele afspiegeling van onze populatie kijkt, dan was er zeker op de werkvloer een meerderheid aan vrouwen. Naarmate je hoger in de regionen kwam, nam dat af. En uiteindelijk ‘boven in de pyramide’ was er toch een door mannen gedomineerde cultuur. Dat vond ik geen goed idee en dat is niet duurzaam als het gaat over benutten van talent en behoud van medewerkers. Het is ook geen goede afspiegeling van de groep. Ik ben ervan overtuigd dat als je een divers team hebt, dat je tot veel betere besluitvorming komt. Er zijn studies die dat bewijzen. Het blijkt ook uit mijn eigen werkervaring in de Arbo wereld. Ik kwam tot de conclusie dat we bij CSU een veel betere mix moesten maken en ik ben toen gaan focussen op de man-vrouwverhouding.
“Die verhouding kun je meten, erover rapporteren en dan kun je erop sturen. Mijn invloedssfeer zit bovenin, bij de directie, raad van bestuur en bij de raad van commissarissen. Daar ben ik gaan sturen op het veranderen van de man-vrouwverhouding. Ik ben heel blij dat na een aantal jaren de verhouding is veranderd. Het gaat niet enkel om de man-vrouwverhouding. Natuurlijk moet de kwaliteit van de kandidaat voorop staan. Soms moet je dan maar even iets langer zoeken of iets verder zoeken. Het is niet waar dat er geen goed gekwalificeerde vrouwen, voor welke functie ook, aanwezig zijn, die zijn er ruimschoots. Ik ben heel blij dat we het nu voor elkaar hebben dat we een raad van bestuur hebben, van twee vrouwen en één man. Ik denk voor diversiteit in een verhouding van éénderde-tweederde. Ik vind dat minimaal één derde man moet zijn of één derde vrouw. Of de meerderheid uit vrouwen of mannen bestaat, dat maakt helemaal niet uit,” vertelt John.
John: “Ik heb niks met ‘fifty-fifty’. Dat vind ik een doorgeslagen idee, alsof dat precies fifty-fifty moet zijn. Ik ben blij dat 42 procent van de top 500 van ons management vrouw is.”
Er is de afgelopen jaren echt veel veranderd, dan zien we terug aan de leidinggevende posities die vrouwen innemen. Maar het allerbelangrijkste vind ik nog dat het man / vrouw thema op een heel natuurlijke wijze onderdeel is geworden van onze bedrijfsvoering. We hebben voldoende voorbeeld rollen in alle lagen van de organisatie, die aantonen dat verschil in gender geen impact heeft op verschil in kwaliteit. Sterker nog; een goede afspiegeling van de werkvloer tot management, directie, RvB en RvC, zorgt in mijn ogen voor veel meer verbinding en diversiteit qua beleving en inzichten. Dit leidt tot betere besluitvorming.
Ik vind dat we nog wel stappen te zetten hebben, in het bijzonder om migranten ook in management posities meer kansen te geven. In Nederland is 12 procent migrant en die verhouding hebben wij in ons bedrijf ook. Diversiteit is op de werkvloer bij ons meer dan gemiddeld aanwezig. Onze organisatie is in brede zin een identieke afspiegeling van de maatschappij. Die verhouding van met name culturele diversiteit wil ik ook nog graag terug zien op ons managementniveau. Ik ben aan het onderzoeken of we daar op kunnen sturen. Dat vraagt meer werk om dat voor elkaar te krijgen.
We hebben onze selectieprocedures onder de loep genomen, onder andere door te kijken naar de inhoud en vormgeving van advertenties. Welke woorden gebruik je, wat voor fotomateriaal gebruik je? We kijken ook goed wie er in selectiecommissies zitten. We moeten ons ervan bewust zijn dat je als mens geneigd bent een soortgenoot te zoeken, iemand die veel overeenkomsten met jou vertoont. Je hebt nu eenmaal ook te maken met culturele uitdagingen. Je zal dus een omgeving moeten creëren waar iedereen zich welkom voelt en mag zijn wie hij/zij is. Net als met de man/vrouw verhouding, gaan we ons inspannen om ook qua culturele diversiteit een betere balans te hebben op leidinggevende posities.
Soms moet je buiten je comfortzone gaan en nadenken over wat complementair kan zijn. Welke invloeden kunnen we ook gebruiken? We vieren ook graag successen: We hebben recent twee dames met een oorspronkelijk Marokkaanse achtergrond benoemd tot districtsmanager in Amsterdam. Ze zijn ieder verantwoordelijk voor 10 miljoen euro omzet. Het is fantastisch om te merken wat een impact dat heeft in het team. Deze succesverhalen en anekdotes smaken naar meer.
Het belangrijkste is dat de match goed is. Ik zeg altijd dat we bij het aannemen van mensen voor een 8+ moeten gaan. Met de bestaande medewerkers ligt de focus op ontwikkeling naar een niveau hoger. Hoe weet ik dat een match een 8+ is? Je bent zelf de beste graadmeter daarvoor, denk maar eens hoe je thuis over een kandidaat of nieuwe collega praat. Ben je dan grenzeloos enthousiast of voel je een voorbehoud? Uiteraard kijken we bij het aannemen van nieuwe medewerkers ook naar diversiteit, maar een goede match staat voorop.
Voor grote bedrijven in Nederland geldt sinds 1 januari 2022 dat zij moeten werken aan een ingroeiquotum. Voor naamloze vennootschappen met een beursnotering en statutaire zetel in Nederland geldt een man/vrouw quotum bij nieuwe benoemingen voor de RvC (één derde van de RvC moet vrouw zijn). Ik vind dat je het op dat niveau niet kunt maken om te zeggen dat het niet helemaal gelukt is om aan de vereiste man-vrouwverhouding te voldoen. Ik vind dat directeuren daar soms te weinig kordaat in handelen. Het is tijd om een streep in het zand te trekken en hier stevig op te sturen. Mijn advies is; creëer een cultuur waar verschillen juist als kracht worden ingezet en waar diversiteit vanzelfsprekend is en niet een doel.
Natuurlijk lukt het niet altijd en het mislukt ook wel eens een keer bij ons. Het is dan ook geen rechte lijn van linksonder naar rechtsboven. Om diversiteit constructief te laten werken binnen je organisatie moet je ook intrinsiek gemotiveerd zijn. Je zou je niet door de wetgeving moeten laten opdringen aan welke criteria je moet voldoen. Je moet er zelf van overtuigd zijn dat diversiteit waardevol is. Dat geldt ook voor leeftijd. Hoe kun je ook jongere mensen in je team krijgen, een stem geven en kansen bieden? Het gaat dus echt om duurzame inzetbaarheid in de volle breedte!
Het is wellicht een heel klassieke aanpak, maar wel één die ik adviseer. Meten is weten. Start met een goede analyse van hoe diversiteit er nu bij staat. Gebruik dat als vertrekpunt. Ga vervolgens het echte gesprek met elkaar aan. Stel jezelf de vraag of je erin gelooft dat een bepaalde mix beter zou zijn voor het functioneren van de organisatie en voor je aantrekkelijkheid als werkgever.
Geloof je oprecht in het belang van diversiteit of ga je ermee aan de slag omdat het zo hoort? Ik hoop dat het echte gesprek ontstaat tussen commissarissen en directie en management over de vraag waarom je wel of geen werk wilt maken van diversiteit en hoe je dat zou kunnen doen. Stel doelen vast waar je naartoe wilt werken. Ga niet dwangmatig met de vastgestelde doelen om. Je moet goed functionerende teams niet overhoop gooien omwille van het behalen van diversiteitsdoelen. Gezond verstand en gevoel spelen hier een belangrijke rol in. Ik hou meer van evolutie dan van revolutie.
John van Hoof is op donderdag 16 maart te gast in de NCD Talk ‘Effectief aan de slag met diversiteit & inclusie’. Meld je hier aan voor de Talk op 16 maart.
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
