Een groep talentvolle individuen is nog geen managementteam

Wanneer je met Steven van den Heuvel spreekt, valt één ding onmiddellijk op: zijn fascinatie voor samenwerking. Niet de oppervlakkige variant, maar de diepere dynamiek tussen professionals die samen verantwoordelijk zijn voor grote opgaven. Sinds een jaar is hij lid van NCD en ontwikkelt hij zich naast zijn werk als interim-manager en MT-coach ook richting de rol van toezichthouder. “In alles wat ik doe, staat het onderzoeken van het eigen aandeel centraal,” zegt hij. Steven is een mensenmens; “ik houd van complexe vraagstukken waarbij groei en zelfreflectie leidend zijn.”

Een boek dat ontbrak
De kiem voor zijn nieuwste boek, Het High Impact MT, werd gelegd toen Steven zeven jaar geleden zelf toetrad tot een managementteam. Als adviseur kijk je altijd van buitenaf. Maar ín het MT staan, is echt iets anders. Ik merkte hoe complex het is, hoeveel druk erop staat en hoe weinig hulpmiddelen er eigenlijk zijn. Waar talloze boeken bestaan over leiderschap en teamontwikkeling, vond hij weinig dat specifiek ingaat op leiderschapsteams zelf. Dus schreef hij het boek dat hij miste: praktisch, eerlijk, en volledig gericht op de dagelijkse realiteit van MT’s.

Twee universele MT-uitdagingen
Door zijn werk met MT’s in uiteenlopende sectoren zag Steven telkens dezelfde rode draden terugkomen. Het begint bijna altijd met gedoe onderling of met de omgeving, vertelt hij. Daarnaast worstelen MT’s massaal met de waan van de dag. “Een heisessie hier en daar is simpelweg niet genoeg”, stelt hij. Veel teams investeren te weinig in hun onderlinge samenwerking. Terwijl dat juist de sleutel is.

Waarom onderlinge relaties zo moeilijk blijven
Je zou verwachten dat ervaren leiders automatisch goed samenwerken, maar de praktijk is anders. MT-leden zien elkaar vaak maar eens per week. Ondertussen is er politieke druk, zijn er tegengestelde belangen of zelfs lichte concurrentiegevoelens. In die beperkte tijd moet je stevige relaties bouwen. Dat vraagt om vertragen, en dat staat haaks op de reflex van veel leiders: versnellen. Volgens Steven zou elk MT minstens elk kwartaal één vraag expliciet moeten stellen: Welke impact maken wij op het organisatieonderdeel waarvoor wij samen verantwoordelijk zijn?

Van brandweerman naar architect
Het meest hardnekkige patroon dat hij tegenkomt, is dat MT’s geneigd zijn zelf problemen op te lossen. Veel leidinggevenden blijven brandjes blussen. Terwijl hun échte taak is om een systeem te bouwen waarin teams zélf problemen herkennen en oplossen. Die beweging: van brandweerman naar architect, maakt alles anders.

Ego’s in balans met het collectief
Hoe help je MT-leden om hun eigen stijl en belangen te verbinden met de teamdoelen? Steven gebruikt een treffend voorbeeld uit een GGZ-instelling. De operationeel manager denkt automatisch in roosters. De manager Zorg denkt in autonomie voor behandelaren. Beide perspectieven zijn waardevol, maar pas als je ze expliciet maakt ontstaat er ruimte voor gezamenlijke besluiten.

Zelfonderzoek als basis voor leiderschap
Wat elke leider volgens hem nodig heeft, is opmerkelijk eenvoudig: zelfonderzoek. Schrijf dagelijks op waar je dankbaar voor bent, wat je anders had kunnen doen en wat je je voorneemt voor morgen. Vraag feedback. Durf kwetsbaar te zijn. De MT-voorzitter speelt daarbij een cruciale rol: Voorbeeldgedrag werkt sterker dan welke methode dan ook.

Voorkomen dat verbetertrajecten verwateren
Verbeteren moet volgens Steven een ritme worden, geen project. Managementteams zijn de ruggengraat van organisaties. Bouw daarom aan meerjarige doelen en aan een voortdurend leer- en verbeterritme. Toyota is daarin voor mij een grote inspiratiebron.

Misvattingen die de wereld uit moeten
Eén misverstand wil hij graag onderuit halen: dat managers overbodig zijn. Het tegendeel is waar. Goed management is bewezen cruciaal voor prestaties. En de tegenstelling tussen ‘leider’ en ‘manager’ is een karikatuur. Organisaties hebben leiders nodig die oog hebben voor mensen én resultaten.

Het MT van de toekomst
Het managementteam van de toekomst werkt volgens Steven minder vanuit macht en meer vanuit kennis. Het geeft richting, creëert ritmes en stelt continu de vraag: Wat hebben jullie van ons nodig om de doelen te realiseren? Maar bovenal: het investeert structureel in teamkwaliteit. “Een groep talentvolle individuen vormt nog geen sterk managementteam.”

Waarom NCD-leden zijn Connecting Table niet willen missen
Op 17 maart gaat Steven binnen NCD verder in gesprek over de methodiek uit zijn boek. Waarom zouden leden volgens hem moeten komen? Omdat je als directeur of toezichthouder inzicht krijgt in waarom MT’s het vaak lastig hebben en wat jij kunt doen om dat te verbeteren. Je ziet welke resultaten het oplevert wanneer je structureel investeert in leiderschapsteams. Dat is high impact!