Futureproof Governance en Youngboards

Toekomstbestendigheid en de stem van jonge generaties zijn thema’s die winnen aan actualiteit. Wat betekent toekomstbestendig besturen concreet en hoe krijgen jongere mensen hier een stem in. NCD ging in gesprek met Mildred Hofkes van Nieuw Bestuur over Futureproof Governance en Youngboards.

Mildred haar achtergrond is breed en divers. Ze studeerde Nederlands en Communicatiekunde in Groningen en heeft haar liefde voor de betekenis van taal en hoe taalgedrag beïnvloedt daar ontwikkeld. Haar afstudeeronderzoek deed ze bij de fabriek van AkzoNobel in Delfzijl. “Daar heb ik voor het eerst stemmen van buiten een bedrijf naar binnen gehaald. Ik leerde er veel over stakeholderwaarde terwijl de buitenwereld helemaal niet mee deed in economische modellen”.

Na deze Corporate omgeving startte ze bij de Postcode Loterij als hoofd communicatie. “In deze tijd reisde ik veel. Ik zag veel van de wereld en deed veel goede doelenwerk. Ik leerde over armoede, dierenwelzijn, ongelijkheid en economische modellen”. Het was in 2006 dat Mildred haar eigen bureau startte: “De stemmen van de buitenwereld hadden geen plek in bestuursmodellen. Ik ontwikkelde een eigen model: ‘de reputatiebarometer’. Vanuit verschillende perspectieven reflecteren stakeholders op het bedrijf. Het dominante paradigma was: in een bedrijf is een financieel rendement het belangrijkste. In 2008 was er een grote financiële crisis: het hele financiële stelsel viel om.

Bestuurskamers en toekomstbestendig besturen
Ik was bezig met een zoektocht vanuit de vraag ‘wat is toekomstbestendig besturen?’. Wie zitten er in bestuurskamers? Welke type mensen zit daar, vanuit welke intentie? In hoeverre zijn ze vrij om ‘het goede’ te beslissen, wat dat ook kan zijn? Welke informatie hebben ze op tafel liggen, op basis waarvan ze besluiten nemen? Hoe kwalitatief is die informatie en hoe stuur je daarop? Hoe transparant communiceer je over dilemma’s?

Besluiten en bestuursagenda’s
Het systeem van besluitvorming, zoals governance nu is ingericht, maakt dat besluiten op een bepaalde wijze worden genomen, voornamelijk vanuit financieel rendement. Bijna bij alle bedrijven staan dezelfde punten op de agenda: financieel, organisatie (FTE’s, vaak kostenreductie), compliance en ‘een beetje strategie’. Strategie valt bijna altijd van de agenda vanwege tijdgebrek.

De volgende informatie ligt meestal op tafel: financiële cijfers, die komen uit de organisatie, het bestuur neemt besluiten, daarboven zit nog een heel apparaat aan toezichthouders, RvC, externe toezichthouders, DNB, etc. Deze organen zitten niet letterlijk aan tafel, maar spelen systemisch een belangrijke rol” QUOTE:Wat ontbreekt aan dit governance model is: Waar zijn de stemmen van buiten, klanten, leveranciers? Stemmen van future leaders, jonge mensen?

Governance model moet Future Proof worden
Het bleek een zoektocht waar geen eenduidig antwoord op te vinden viel en tijdens deze zoektocht werd het Mildred duidelijk dat besluitvorming moet worden verbreed zodat er bredere en kwalitatief betere informatie is. “Eindelijk komt de maatschappij met zaken als ESG en CSRD. Zaken die vroeger onbespreekbaar bleven worden nu steeds meer inzichtelijk, denk bijvoorbeeld aan Tata Steel.

Mensen vermoeden dat de fabriek slecht voor de gezondheid is. Recent is voor het eerst vastgesteld door RIVM dat er een directe relatie is tussen de uitstoot van Tata Steel en omwonenden die ziek worden. Door toenemende transparantie gaan zaken voor bedrijven inzichtelijker worden, nemen dilemma’s in bestuurskamer toe en conflicten gaan toenemen. Besluitvorming wordt complexer. Bedrijven moeten ook verantwoordelijkheid nemen voor jonge mensen en de toekomst van de planeet. Hierin is het eerlijke gesprek belangrijk”.

Tijd voor verandering
Mildred wil met bovenstaande vooral aangeven dat in bestuur en besluitvorming het één en ander moet veranderen. Want welk type mens is er nodig voor dit type besluitvorming? Je hebt zelfreflectief vermogen nodig en moet het aankunnen om verantwoordelijkheid te nemen voor de stemmen van buiten. Ook moet je je als bestuur tot andere (meer emotionele) informatie gaan verhouden en is transparantie een derde punt die van belang is. Hoe komen besluiten tot stand?

Mildred licht toe: “het oude bestuur is gewend te zeggen: ‘het komt goed, vertrouw ons maar, de ambitie is er’. Maar dat is niet meer genoeg. Rechters zeggen bijvoorbeeld tegen Shell “jullie kunnen niet ten koste van de leefomgeving exorbitante winsten maken”. Deze dynamiek vind ik heel boeiend.

Het zou heel interessant zijn om strategie als eerste prioriteit te maken op iedere bestuursagenda. Neem een standpunt in en bepaal wat je als bedrijf gaat doen om je ecologische, sociale en maatschappelijke impact positief te maken en maak eveneens inzichtelijk hoe negatief die nu is. Als je deze impact als bedrijf positief wilt maken, kost dat in sommige gevallen miljoenen euro’s voor bedrijven. Maar aan de andere kant, als je het niet doet kost dat nog meer miljoenen in de toekomst.

Voor bredere besluitvorming is andere informatie nodig dan primair financiële cijfers. Denk hierbij aan stemmen van future leaders in de vorm van een youngboard, het doen van stakeholderanalyses, letten op de taal die gesproken wordt van buiten in plaats van het ‘toetsen van eigen managementdoelstellingen’. Kijk hoe groot je draagvlak is. Welke zorgen er leven”.

Youngboards, future leaders en de toekomst
Bij Nieuw Bestuur, het bureau van Mildred, wordt gewerkt met het concept van een ‘youngboard’ binnen een bedrijf. Dat komt meestal voort uit een behoefte van twee kanten. Aan de ene kant jonge mensen (onder de 30) en die een stem willen hebben in het bedrijf en het bestuur dat zich wil laten spiegelen.

Mildred: “Ik ga geen youngboard starten als een bestuur zich niet echt wil laten spiegelen. De organisatie gaat vaak zelf een youngboard werven uit de organisatie. Om zoveel mogelijk mensen een stem te geven, is het belangrijk dat om de 1,5 jaar de youngboard mensen wisselen. Wij trainen future leaders om systemisch op hun plek te gaan staan, het mandaat van de toekomst te vertegenwoordigen. Current leaders krijgen de vraag: zijn jullie klaar voor de stem van de toekomst?

Een interessant moment is ’de versmelting’, RvB en youngboard komen samen, ze bepalen samen voor welke thema’s de youngboard mandaat krijgt. Op het niveau ‘hoe zorgen wij dat wij als bedrijf zo snel mogelijk energieneutraal worden, zodat we een leefbare aarde houden’. Tegen de oude manier van geld verdienen in, hier zitten de echte dilemma’s. Op deze momenten heb ik het een aantal keren mis zien gaan. Een RvB zit er soms overmoedig in, kan soms niet verwoorden wat toekomstbestendig besturen betekent. Als het kwartje valt, zie je vaak fysiek aan bestuurders dat ze het spannend vinden om met de dilemma’s om te gaan, bijvoorbeeld een zwetende bovenlip of ze klagen achteraf over hoofdpijn. Dan zie je ook dat toekomstbestendig besturen fysiek zwaar is, want je moet het wel kunnen dragen.

Het mooiste is als ik zie dat bestuurders echt gaan reflecteren en zichzelf essentiële vragen over toekomstbestendig besturen gaan stellen. Dit is een mooi resultaat als gevolg van een confrontatie met een youngboard. Als een bestuur aan mij niet duidelijk kan verwoorden waarom ze een youngboard willen, dan doen we dat niet”.

De toekomst, het oude systeem en nieuwe systeem
Het liefste zou Mildred iedereen willen oproepen om zich te adresseren als je voelt dat wezenlijke zaken niet besproken worden. Ze vindt dat iedereen zichzelf de vraag kan stellen ‘ben ik het oude systeem aan het faciliteren, of bruggen aan het slaan naar het nieuwe systeem’. “Ben je bezig met nieuwe manieren van denken en informatie aan het ophalen? Het zou heel mooi zijn als ik met dit interview mensen kan inspireren om te onderzoeken hoe zij dagelijks in hun rol kunnen bijdragen aan een toekomstbestendige wereld”.

“Het is een feit dat in het oude systeem er uitleg wordt gegeven ‘hoe het moet’ en in het nieuwe systeem mensen vooroplopen in hoe het nieuwe eruit gaat zien. Het is een interessante zoektocht. We leren met elkaar een nieuwe taal, eentje die past bij de energietransitie. Het is wel belangrijk dat dat op een manier leren doen, die niet op de persoon is, maar op de inhoud”.

Donderdag 8 februari organiseert NCD een Exclusieve Masterclass Future Proof Governance met Mildred. Voor meer informatie over haar werk kijk op www.nieuwbestuur.nl of www.bhrm.nl.