Categories | 4 september 2023 | 6 minuten
Een goede samenwerking met de OR heeft een positief effect op de flexibiliteit en voortvarendheid in besluitvormingsprocessen. En daarmee ook op de wendbaarheid van de organisatie.
Maar hoe kun je vanuit de directeurspositie daar op ‘sturen’? Teveel bemoeienis met de OR past gevoelsmatig niet bij de onafhankelijke rol en positie van de OR. Terwijl het belang om zonder ‘gedoe’ in te kunnen spelen op onvoorspelbare interne en externe ontwikkelingen voor organisaties groot is.
Nieuw leiderschap in combinatie met (of misschien wel als voorwaarde voor) strategische medezeggenschap zorgen voor een ander perspectief en bieden een opening in dit dilemma.
In dit tweede deel van de drieluik ‘MZ dynamics: gedoe in de samenwerking tussen Directie en OR’ verkennen we wat strategische medezeggenschap inhoudt, wat de rol van nieuw leiderschap hierin is en op welke manier dit nieuwe perspectieven biedt in de samenwerking met de OR. In het laatste deel van het drieluik onderzoeken we welke rol de commissaris kan spelen in de transformatie binnen de medezeggenschap. In het eerste deel zijn de belangrijkste knelpunten geïdentificeerd vanuit historisch perspectief.
In het eerste deel van dit drieluik is naar voren gekomen dat samenwerken vanuit de traditionele pijlers in de praktijk leidt tot gedoe in de samenwerking. De behoefte om de samenwerking anders, meer passend bij de organisatie, in te richten, wordt in de praktijk daarom ook steeds groter. Landelijk is de beweging naar strategische medezeggenschap zichtbaar. Deze vorm van medezeggenschap verschilt op twee vlakken van de traditionele:
Thematiek
Een traditionele samenwerking bestaat vooral uit het voeren van gesprekken, beperkt tot de thematiek vanuit de wet. Terwijl AI, digitalisering, robotisering, klimaatcrisis en andere strategische thema’s niet in de wet terugkomen.
Bij strategische medezeggenschap gaat het gesprek met de OR wél over dit soort grotere strategische uitdagingen van de toekomst. Een mooi voorbeeld zijn bijvoorbeeld de ESG doelen.
SDG door de lens van ESG [18].
Andersoortige onderwerpen dus, die ook een andersoortige betrokkenheid en rol vereisen.
Betrokkenheid bij besluitvormingsprocessen
Als de samenwerking met de OR traditioneel georganiseerd is, dan bestaat die vooral uit het indienen van formele aanvragen en het ontvangen van OR besluiten. De voorgenomen besluiten zijn dan als het ware het ‘startsein’ om de OR te betrekken. Soms al wel vroegtijdig, maar steeds nog gerelateerd aan de onderwerpen vanuit de wet (met name advies- instemming plichtige onderwerpen).
Tegelijkertijd komen in de praktijk deze ‘voorgenomen besluiten’ niet zomaar uit de lucht vallen. Meestal zal dit een gevolg zijn van de organisatiestrategie. Het overleg met de OR is in de wet echter niet op dit niveau geregeld. Bij de bespreking van de algemene gang van zaken tweemaal per jaar wordt er weliswaar een half jaar (soms iets langer) vooruit gekeken, maar dat is van een andere orde dan écht in gesprek gaan over de strategie van de organisatie en de strategisch relevante thema’s. Dat zit als het ware op een niveau hoger in de organisatie dan de uitvoerende ‘voorgenomen besluiten’.
In het gesprek over de strategische thema’s en op het niveau van de organisatiestrategie zit precies de opening voor een samenwerking zonder gedoe. Want de strategie vormt de paraplu voor de onderliggende voorgenomen besluiten. Wanneer je met de OR op paraplu-niveau het goede gesprek kunt hebben, dan creëer je een gezamenlijk kader van waaruit je naar de vervolgbesluiten kijkt. Anders gezegd: het startpunt wordt meer gelijkgetrokken. Dat leidt er in de praktijk toe dat het gesprek minder over de details en de uitvoering zal gaan (knelpunt 1).
Het gezamenlijk kader als startpunt betekent overigens niet dat je het vervolgens altijd eens met elkaar bent of hoeft te zijn. Het kan en mag ook zeker schuren. Ieder heeft uiteindelijk een eigen rol en onafhankelijke positie.
Maar de samenwerking an sich zal minder gedoe op leveren omdat er in een ander stadium (namelijk die van de strategiebepaling) andersoortige standpunten en perspectieven al geadresseerd kunnen worden. Dat heeft in de praktijk een positief effect op de doorlooptijd van de besluitvormingsprocessen (knelpunt 2).
Omdat de OR de voorgenomen besluiten beter kan plaatsen in het kader van de strategische thema’s en de organisatiestrategie, zorgt dit voor meer verbinding met de organisatiekaders waar collega’s zich in herkennen en wordt daarmee het draagvlak van de OR ook vergroot (knelpunt 3). Anders gezegd: het collectieve belang wordt beter vertegenwoordigd.
Samenvattend kan strategische medezeggenschap het gedoe in de samenwerking dus verminderen. Tegelijkertijd vraagt strategische medezeggenschap iets anders van de rol van de OR en ook van de vaardigheden van de individuele leden. En uiteraard ook van de directeur/WOR bestuurder. Daar gaan we in het laatste deel van het drieluik op in.
Nu zoomen we in op de vraag hoe je vanuit de Directie beweging in de samenwerking kunt brengen zonder dat het de onafhankelijke positie van de OR aantast?
Nieuw leiderschap kent verschillende definities en benamingen. In het geval van de medezeggenschap pleit ik ervoor dat onder nieuw leiderschap valt dat de samenwerking tussen Directie en OR als een gedeelde verantwoordelijkheid wordt gezien. Waar medezeggenschap een gesprekstafel is waar zowel OR als Directie (en RvC) aan zitten. Vanuit een eigen rol en perspectief op de inhoud, maar waar de samenwerking onderwerp van gesprek is. En vanuit dit uitgangspunt en dankzij de open normen in de wet, zijn er veel mogelijkheden om de samenwerking anders dan enkel vanuit de traditionele pijlers vorm te geven.
Bewustwording van deze keuzemogelijkheden is een belangrijke stap in de noodzakelijke transformatie van de medezeggenschap. Vanuit daar kun je de noodzakelijke vervolgstappen identificeren om de knelpunten weg te nemen.
Relevante vragen die vanuit nieuw leiderschap gesteld worden zijn dan:
Wat is de staat van de medezeggenschap in mijn organisatie? En wat is er nodig? (omgevingsbewustzijn)
Wat kan ik daar vanuit mijn rol aan bijdragen? En welke manier is passend? (stijlflexibiliteit)
En hoe doe ik dat tot nu toe? (zelfreflectie)
Strategische medezeggenschap biedt dus een opening om gedoe in de samenwerking met de OR te voorkomen. Tegelijkertijd vraagt het iets anders van directie en OR. Maar hoe zit het eigenlijk met de rol van de commissaris? Hoe verhoudt die zich tot deze ontwikkeling en welke rol kan de commissaris hebben?
Op deze vragen gaan we uitgebreid in, in het laatste deel van het drieluik ‘MZ dynamics: gedoe in de samenwerking tussen Directie en OR.’
Sonja Kroeke is eigenaar van VEM (Voor Effectieve Medezeggenschap) en begeleidt Directie en HR de medezeggenschap zo in te richten dat deze weer vóór de organisatie gaat werken.
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
