Hoe creëer je verandering in de werksituatie?

NCD is de community voor verantwoordelijke leiders en toezichthouders die zich blijvend willen ontwikkelen. Wij geloven in de kracht van verbinding, een sterk netwerk en het delen van kennis, ervaring en inzichten. Zo zijn we samen effectief in ons werk en dragen we bij aan beter leiderschap en toezicht in Nederland, samen voor een betere wereld.

We delen graag de kennis, ervaring en inzichten van onze leden. In deze blog deelt NCD-lid Arjan Pelders drie leiderschapstips, gebaseerd op 25 jaar management praktijk in grote en kleine bedrijven. Arjan is de oprichter van Appealing Perspectives. In zijn werk als trusted advisor richt Arjan zich op het creëren van verandering in de werksituatie en het zetten van de volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie.

Vertrouwen: Je krijgt wat je geeft!

Durven we wel te organiseren op vertrouwen? Eigenlijk wordt dat beschouwd als naïef. Kijk maar om je heen; hoeveel misbruik wordt er niet gemaakt? Als we controle en toezicht de norm maken, krijgen we wat we geven: gebrek aan vertrouwen. En dat roept weer meer behoefte aan toezicht op. De cirkel kan doorbroken worden door degenen die verantwoordelijkheid dragen en nemen: de leidinggevenden.

Door een managementstijl te hanteren die medewerkers centraal stelt; die erkent dat medewerkers weet hebben van problemen; die de kennis en ideeën hebben voor oplossingen en die de wil hebben hun werk goed te doen, ontstaat een cultuur van vertrouwen. Het respect dat je geeft, krijg je ook terug. Het is de rol van leidinggevenden om vanuit een gedeelde visie de focus aan te brengen door het stellen van doelen en kaders. Kaders zijn er om problemen af te bakenen en om randvoorwaarden te stellen aan de oplossingen. De medewerkers komen dan met ideeën en oplossingen.

Van visie naar actie

Uiteindelijk is actie het enige dat telt. Zowel klanten als medewerkers weten dit, maar het management zit veelal gevangen in de worsteling om de visie, waar veel tijd in is gaan zitten, om te zetten naar actie. Er is een constante druk vanuit de markt om problemen op te lossen en vragen te beantwoorden. Op de bekende wijze.

Dat is niet verenigbaar met nieuwe werkwijzen, projecten, nieuwe collega’s en ander ‘gedoe’. De zingeving achter de visie lijkt onbewust verdrongen te worden door onbegrip, gebrek aan belang en betrokkenheid, tijd en kunde. Dat is zonde.

Hoe ontstaat beweging en actie?

De eerste voorwaarde voor beweging is een reden hebben om te bewegen. Je moet het snappen, willen en kunnen. Veel leiders benadrukken volgens Krauthammer het willen (Commitment) en vergeten aandacht te besteden aan het snappen (Consciousness) en het faciliteren van het kunnen (Capability).

Het is een proces om de visie te delen en te begrijpen en dat vraagt betrokkenheid van de stakeholders, die het waarom snappen, zien dat zij zelf kunnen groeien en er de tijd en opleiding voor krijgen. Het is een proces dat zich met geduld richt op de waarom-vraag en dat aandacht, tijd en geld geeft aan de invulling van de voorwaarden om succesvol te zijn.

Verander de context; niet de mensen.

Het is goed te beseffen dat weerstand tegen veranderingen vaak de meest valide strategie is voor de betrokkenen, gegeven hun belangen en de context waarin zij moeten leven en werken. Die context bevat de leidinggevenden, de procedures, het mandaat én de verborgen regels van het ‘spel’ in de organisatie.

Iedereen komt terecht in een context die zij niet zelf gecreëerd hebben. Zij hebben verschillende talenten, gezichtsvelden, tijdshorizonnen. Mensen gedragen zich verschillend, geven sturing of passen zich aan uit eigen belang, begrijpelijk.

Gedrag is een (overlevings)strategie als ‘resultante’ van een context. De context veranderen van een beperkend kader tot een ‘hefboom’, resulteert in nieuwe strategieën van mensen. Geef hen daarom een belang bij de verandering. Laat hen zien wat de belangen van de anderen zijn. Maak helder dat onderhandelingen hierover een Win/Win situatie kunnen creëren.

Welke veranderingen in de context zijn essentieel? Hoe kan ik het belang van de ander dienen? Wat is mogelijk? En in welk tempo? De leidinggevenden, die serieus een verandering willen doorvoeren in het gedrag en houding van de medewerkers, moet zich die vragen stellen.

De professional zal alleen aan een context, waarin hij serieus genomen wordt en zingeving vindt, deelnemen en daarmee een duurzame relatie aangaan. En wij hebben hem nodig! Wij kunnen deze trend niet negeren.

Sociale innovatie in de manier waarop we met betrokkenen samen een lonkend perspectief ontwikkelen is nodig. Meer nog dan de inhoud, zal de relationele en procesmatige kant expliciet gemaakt moeten worden met betrokkenen. In de netwerkorganisatie wordt arbeid immers het product en geeft de professional ‘werk’ (zijn arbeid, kennis en kunde) aan de organisatie die ‘werknemer’ wordt.

Zijn wij er klaar voor?

Een organisatie is een beweging van bewogen mensen met de beste bedoelingen, snakkend naar het leveren van echte toegevoegde waarde en het bereiken van een motiverend doel. De wereld verandert echter; de kortste weg naar het doel verandert. Dat vraagt een ander gedrag, een andere besturing en een andere organisatie. Leidinggevenden kunnen de context veranderen, zodat mensen effectief en efficiënt resultaten boeken. Op de website van Arjan Pelders vind je meer informatie over zijn visie op verandering en leiderschap.