Leiderschap vraagt om verbinding, juist als het spannend wordt

“Een schip is veilig in de haven, maar dat is niet waarvoor het gebouwd is.”

Voor Ruben van der Lecq vat die uitspraak veel samen van hoe hij naar leiderschap, governance en organisaties kijkt. Vanuit zijn achtergrond in de bedrijfskunde werkt hij als organisatieadviseur en transitiemanager, vaak juist daar waar de druk hoog is en verandering onvermijdelijk wordt.

“Juist op momenten waarop complexiteit oploopt, externe druk toeneemt en de tijd om te veranderen beperkt is, word ik vaak gevraagd,” vertelt hij. In die situaties draait het volgens hem om het zorgvuldig verbinden van organisatiedoelen met de mensen binnen de organisatie. “Het gaat uiteindelijk altijd om de vertaalslag van strategie naar praktijk.”

Governance zit in kleine keuzes
Zijn visie op governance en leiderschap werd gevormd door de uiteenlopende organisaties waarin hij werkte. Zowel positieve als negatieve voorbeelden leerden hem één belangrijke les: context is bepalend.

“Wat in de ene context uitstekend werkt, kan in een andere juist averechts uitpakken.” Volgens Ruben wordt governance te vaak gezien als iets groots en formeels, terwijl de echte impact juist ontstaat in de dagelijkse praktijk. “Een optelsom van kleine interventies heeft vaak het grootste effect. Governance zit zelden in één grote ingreep, maar juist in de samenhang van vele kleinere keuzes.”

Die manier van kijken sluit aan bij zijn sterke focus op systeemdenken. In zijn huidige werk probeert hij organisaties letterlijk in beweging te krijgen door verhoudingen opnieuw te ordenen. “Soms betekent dat spanning opzoeken, soms juist belangen verbinden zodat niemand gezichtsverlies lijdt.”

Vertrouwen als uitgangspunt
Ook persoonlijk leiderschap speelt daarin een grote rol. Ruben laat zich inspireren door een stoïcijnse levenshouding: niet de gebeurtenis zelf bepaalt wie je bent, maar hoe je ermee omgaat.

“Tegenslagen en situaties buiten je comfortzone bieden vaak de meeste leermomenten, voor individuen én voor organisaties.”

Daarbij hoort volgens hem ook de moed om ondanks negatieve ervaringen opnieuw vanuit vertrouwen te vertrekken. “Als je nog nooit benadeeld bent, ben je niet goed genoeg van vertrouwen,” zegt hij met een glimlach.

at vertrouwen ziet hij als essentieel in leiderschap. Niet naïef, maar bewust gekozen. Juist in tijden van onzekerheid.

De spanning rond governance en maatschappelijke druk
Binnen governance ziet Ruben momenteel grote veranderingen ontstaan door toenemende maatschappelijke en activistische druk op organisaties. Thema’s als klimaat, duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid schuiven steeds nadrukkelijker door naar de bestuurskamer.

Hoewel hij de intentie achter die ontwikkelingen begrijpt, waarschuwt hij ook voor de keerzijde. “Er ontstaat een risico dat beeldvorming zwaarder gaat wegen dan inhoudelijke besluitvorming.”

Volgens hem moeten bestuurders oppassen dat leiderschap niet reactief wordt. “Leiderschap moet niet volgen, maar leiden. Besluitvorming moet in de eerste plaats uitlegbaar zijn, niet alleen populair.”

AI maakt de menselijke factor belangrijker
Een tweede grote ontwikkeling ziet hij in de opkomst van AI. Opvallend genoeg verwacht Ruben niet dat technologie de menselijke factor minder belangrijk maakt, juist het tegenovergestelde.

“Door AI wordt de menselijke factor belangrijker, niet minder.”

Volgens hem vraagt dit om meer aandacht voor filosofie, ethiek en integriteit binnen toezicht en bestuur. Daarnaast ontstaat spanning doordat technologische ontwikkelingen zich veel sneller bewegen dan traditionele governanceprocessen.

De snelheid van AI past slecht bij de klassieke cadans van toezicht.”

“Dat vraagt volgens hem om toezichthouders die niet alleen technologische ontwikkelingen begrijpen, maar ook in staat zijn om morele en maatschappelijke consequenties mee te wegen. Authentiek en wendbaar leiderschap.

Kijkend naar de toekomst ziet Ruben leiderschap verschuiven richting meer authenticiteit en wendbaarheid. Organisaties hebben volgens hem behoefte aan leiders die ergens echt in geloven, maar tegelijkertijd snel kunnen schakelen.

“Wat vandaag werkt, kan morgen alweer achterhaald zijn.”

Daarom worden eigenschappen als systeemdenken, besluitvaardigheid en communicatie steeds belangrijker. “In die volgorde,” benadrukt hij. “Eerst begrijpen hoe dingen samenhangen, dan keuzes maken en die vervolgens helder en consequent communiceren.”

Verbonden leiderschap binnen NCD
Die focus op verbondenheid is ook de reden waarom Ruben zich aansloot bij NCD en JongNCD. Voor hem vertegenwoordigt NCD een netwerk waarin leiderschap actief wordt ontwikkeld én besproken.

“NCD is voor mij een netwerk van ervaren professionals met maatschappelijke impact.” Binnen JongNCD vindt hij daarnaast verdieping met een nieuwe generatie leiders. Juist die combinatie maakt het netwerk volgens hem relevant en toekomstbestendig.

Hij ziet voor NCD ook een duidelijke rol richting de toekomst. Niet alleen als kennisnetwerk, maar als actieve aanjager van verandering. Bijvoorbeeld op thema’s als diversiteit en vernieuwing binnen toezicht.

“NCD kan echt verschil maken door ambities concreet te maken.”

Dat geldt volgens hem ook voor het daadwerkelijk verbinden van mensen aan toezichthoudende rollen, iets wat hij zelf recent heeft ervaren. “Dat maakt leiderschapsontwikkeling tastbaar.”

Tot slot benadrukt hij dat verbonden leiderschap ook betekent dat NCD actief verbinding blijft zoeken met andere netwerken en organisaties. “De samenwerking met partijen zoals het IIA zie ik dan ook als een positieve en noodzakelijke ontwikkeling.”