Toekomstbestendige governance begint bij overdragen

Tussen de wereld van beursgenoteerde organisaties en de realiteit van mensen heb ik mijn overtuiging ontwikkeld: governance wordt pas echt sterk als we ervaring niet vervangen, maar bewust en tijdig overdragen.” Met die overtuiging kijkt Lena Olivier naar leiderschap en toezicht. Haar loopbaan speelde zich grotendeels af binnen internationale, beursgenoteerde technologiebedrijven als LinkedIn en Salesforce, waar resultaat, controle en verantwoording centraal staan.

Tegelijkertijd raakte zij steeds meer betrokken bij organisaties waar juist de menselijke impact leidend is, zoals Amref Health Africa, UN Women Nederland en later als voorzitter van de Federatie Nabestaanden Geweldsslachtoffers.

Juist die combinatie van werelden heeft haar visie gevormd. “Governance gaat niet alleen over compliance, maar over verantwoordelijkheid en daadwerkelijke impact. Systemen kunnen op papier goed functioneren, maar alsnog tekortschieten in de praktijk.”

Een ingrijpende persoonlijke gebeurtenis verscherpte haar blik op leiderschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De moord op haar zus in 2014 bracht haar in direct contact met de kwetsbaarheid van systemen voor nabestaanden van geweldsslachtoffers. “Ik heb ervaren wat het betekent als systemen niet aansluiten op de realiteit van mensen. Dat heeft mijn moreel kompas aangescherpt en mijn drive versterkt om bij te dragen aan structurele verandering.”

Vandaag richt zij zich op het snijvlak van governance, maatschappelijke impact en veiligheid. Daarbij staat één principe centraal: “Ervaring moet worden overgedragen, niet vervangen.” Volgens Lena begint toekomstbestendige governance daarom ruim vóór een benoeming. “Opvolging moet je bewust, tijdig en contextgedreven organiseren.”

Governance in een tijd van versnelling
Volgens Lena veranderen technologie, maatschappelijke druk en geopolitieke ontwikkelingen de rol van toezicht fundamenteel. Thema’s als AI, ESG en cybersecurity zijn volgens haar niet langer ondersteunend, maar strategisch bepalend.

Governance verschuift van een model gericht op controle en voorspelbaarheid naar een model waarin onzekerheid, morele afwegingen en systeemverandering centraal staan.”

Daarmee verandert ook de vraag die toezichthouders zichzelf moeten stellen. “De kernvraag is niet langer alleen: doen we het juiste volgens de regels? Maar vooral: doen we het juiste voor de wereld van morgen?”

Ze ziet daarbij duidelijke verschillen tussen generaties. Waar traditionele governance sterk leunt op ervaring en bewezen modellen, brengen jongere generaties meer wendbaarheid, technologische vanzelfsprekendheid en aandacht voor maatschappelijke thema’s mee. Toch gaat het volgens haar niet om kiezen tussen oud en nieuw. “Juist de combinatie van ervaring en vernieuwing maakt governance toekomstbestendig.”

Leiderschap vraagt om morele moed
Ook leiderschap verandert volgens Lena ingrijpend. Minder hiërarchisch, meer relationeel. Minder gebaseerd op positie, meer op verbinding en vertrouwen.

“Leiderschap gaat vandaag niet over boven de groep staan, maar ertussen. Over ruimte maken, luisteren zonder oordeel en mensen meenemen in waarom keuzes worden gemaakt.”

In haar eigen werk ervaart ze dagelijks hoe belangrijk dat is. Vooral in complexe situaties waarin systemen tekortschieten, vraagt leiderschap volgens haar om zichtbaarheid en verantwoordelijkheid. “De huidige tijd vraagt om morele moed.”

Die morele moed betekent voor haar meer dan integriteit alleen. “Het is actief handelen naar je waarden, juist onder druk en in onzekerheid. Besluiten durven nemen die misschien niet de makkelijkste zijn, maar wel de juiste op de lange termijn.”

Daarom worden eigenschappen als zelfreflectie, sensitiviteit, besluitvaardigheid en verbindend vermogen steeds belangrijker. “Leiders moeten niet alleen begrijpen wat er verandert, maar ook de moed hebben om daarnaar te handelen.”

Een nieuwe generatie toezichthouders
Vanuit die visie ontwikkelde Lena samen met &The Big Fish het High Potential Board Program. Het programma is gebouwd rondom één uitgangspunt: governance moet structureel investeren in opvolging en kennisoverdracht.

“De markt vraagt niet alleen om bemiddeling, maar om board-ready leiderschap en bewuste doorstroom naar non-executive rollen.”

Volgens Lena ontbreekt het in veel organisaties nog aan een structureel model voor mentoring, board exposure en intergenerationele kennisoverdracht. Daardoor ontstaat een kloof tussen de huidige en de volgende generatie bestuurders en toezichthouders.

Het programma richt zich daarom op het vroegtijdig signaleren van high potentials en het voorbereiden van toekomstige toezichthouders via mentoring, intervisie en praktijkervaring. “Niet wachten tot verandering noodzakelijk wordt, maar actief bouwen aan de toekomst van governance.”

De rol van NCD
Juist daarom sloot Lena zich aan bij de Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD). Ze zocht een netwerk waarin governance niet alleen technisch wordt benaderd, maar ook in een bredere maatschappelijke context wordt geplaatst.
“NCD kan een voortrekkersrol spelen in het vernieuwen van governance: met meer aandacht voor waarden, dynamiek en impact.”

Ze ziet vooral kansen in het verbinden van generaties toezichthouders en het creëren van meer ruimte voor mentoring, internationale samenwerking en reflectie. “Governance vraagt niet alleen om kennis en vaardigheden, maar ook om zelfinzicht, bewustzijn en de bereidheid om buiten de eigen context te kijken.”

Voor Lena ligt daar uiteindelijk de kern van toekomstbestendig leiderschap: “Niet alleen beter begrijpen hoe governance werkt, maar ook dieper voelen waarom het ertoe doet en van daaruit handelen.”