Werk je wel aan het juiste vraagstuk?

“Werk je wel aan het juiste vraagstuk?”

Een nieuwe strategie, een cultuurprogramma of een reorganisatie: er wordt veel in beweging gezet, maar de gewenste doorbraak blijft uit. Een paar maanden later staat hetzelfde vraagstuk opnieuw op de bestuursagenda. Volgens Jos Groen, mede-eigenaar en oprichter van Bedrijving, verdient dan niet alleen de oplossing aandacht, maar ook de manier waarop het vraagstuk wordt benaderd.

De resultaten blijven achter. Het ziekteverzuim daalt nauwelijks. Talent vertrekt en de organisatie verliest zich in de dagelijkse drukte. Bestuur en directie investeren in nieuwe plannen, systemen of leiderschapstrajecten. Soms brengen die de organisatie verder. Soms keert hetzelfde probleem terug, in een andere vorm of onder een andere naam.

Dat roept een vraag op die voorafgaat aan iedere nieuwe interventie: begrijpen we voldoende wat hier werkelijk speelt?

Niet ieder moeilijk vraagstuk vraagt dezelfde aanpak

Groen maakt onderscheid tussen gecompliceerde en complexe vraagstukken. Dat onderscheid is relevant, omdat beide om een andere manier van werken vragen.

Bij een gecompliceerd vraagstuk zijn oorzaak en gevolg voldoende te doorgronden. Analyse, specialistische kennis en extra capaciteit helpen om een oplossing te ontwerpen. De uitvoering kan ingewikkeld zijn, maar er is een aanpak mogelijk waarbij je plant, uitvoert, meet en bijstuurt.

Bij een complex vraagstuk beïnvloeden mensen, gedrag, belangen, historie en relaties elkaar voortdurend. Iedere ingreep verandert de situatie en daarmee ook het vraagstuk. Wat werkt, wordt vaak pas gaandeweg duidelijk. Dat vraagt om een werkwijze waarin waarnemen, handelen en leren elkaar blijven afwisselen.

Het probleem ontstaat volgens Groen wanneer een complex vraagstuk uitsluitend wordt benaderd alsof het gecompliceerd is. Meer analyse, een strakker plan of een nieuw programma brengt dan niet vanzelf de gewenste beweging.

Wanneer veranderen niet voldoende is

Veel bestuurders en managers zijn vertrouwd met een planmatige aanpak: onderzoeken wat er aan de hand is, een doel bepalen, een plan maken en de uitvoering volgen. Die manier van veranderen heeft organisaties veel gebracht en blijft waardevol.

Groen plaatst daar transformatie naast. Daarmee bedoelt hij een beweging van binnenuit, waarbij ook onderliggende patronen, verhoudingen en overtuigingen aandacht krijgen. De gewenste uitkomst laat zich daarbij niet vooraf volledig vastleggen.

In zijn benadering vullen veranderen en transformeren elkaar aan. Analyse en expertise blijven nodig, terwijl aandacht voor wat er in de organisatie leeft kan helpen om te begrijpen waarom een plan wel of niet werkt. De bestuurlijke opgave is om te herkennen welke aanpak het vraagstuk vraagt.

Wat vertellen de signalen?

Spanning in een directieteam, weerstand tegen een nieuwe koers of besluitvorming die steeds vastloopt: het zijn verschijnselen die om actie vragen. Tegelijk kunnen ze informatie geven over een onderliggend patroon.

Hetzelfde geldt voor terugkerend verzuim, talent dat vertrekt of rapportages waarin lastige boodschappen onvoldoende zichtbaar worden. Afzonderlijk vragen zulke signalen om onderzoek. In samenhang kunnen ze aanleiding zijn om breder te kijken naar leiderschap, samenwerking en de manier waarop besluiten tot stand komen.

Neem een technologiebedrijf waarvan de managementlaag bestaat uit vakinhoudelijk sterke professionals die binnen dezelfde organisatie zijn doorgegroeid. Wanneer zij de opdracht krijgen om die organisatie fundamenteel te hervormen, is expertise alleen mogelijk onvoldoende. Kunnen zij ook de vanzelfsprekendheden herkennen die hun eigen manier van werken hebben gevormd? En is er ruimte om die bespreekbaar te maken?

Eerst begrijpen wat er speelt

Bij complexe organisatie- en leiderschapsvraagstukken begint Bedrijving daarom, aldus Groen, bij het onderzoeken van de werkelijkheid. Wat wordt zichtbaar? Wat is voelbaar, maar nog niet uitgesproken? Welke patronen keren terug, ondanks eerdere interventies?

Die benadering vraagt ook iets van bestuur en toezicht. Bestuurders moeten hun eigen aannames en aandeel in bestaande patronen kunnen onderzoeken. Commissarissen kunnen helpen door te vragen naar de samenhang tussen signalen en naar de onderbouwing van de gekozen aanpak.

Dat betekent niet dat besluiten moeten wachten tot alles duidelijk is. Wel dat iedere ingreep gepaard gaat met aandacht voor wat er gebeurt en de bereidheid om de aanpak bij te stellen.

Een vraag vóór de volgende investering

Een aanpak die onvoldoende aansluit op het vraagstuk kan veel tijd, geld en aandacht kosten. Programma’s, reorganisaties en nieuwe systemen kunnen op zichzelf zinvol zijn, terwijl het onderliggende patroon blijft bestaan.

Voordat een bestuur opnieuw investeert, is het daarom verstandig om stil te staan bij de aard van het vraagstuk. Wat weten we? Wat nemen we aan? En waarom verwachten we dat deze aanpak nu wel tot een doorbraak leidt?

De centrale vraag is eenvoudig, maar vraagt een kritisch gesprek: werken we aan het probleem dat zichtbaar is, of begrijpen we ook wat het in stand houdt?