Artikel | 6 juli 2023 | 4 minuten
Het wringt en het schuurt steeds vaker in de samenwerking tussen Directie en OR. Verklaarbaar, want de samenwerking is veelal gebaseerd op de traditionele pijlers uit de wet. Weliswaar passend bij de tijdsgeest en de arbeidsverhoudingen van toen, maar vooral ingericht als tegenmacht. Tegelijkertijd is de wereld om ons heen sindsdien ingrijpend veranderd en is de wet is daar niet voldoende op aangepast. Dat maakt dat een traditioneel werkende medezeggenschap niet goed meer aansluit bij de thematiek en ontwikkelingen waar organisaties vandaag de dag mee te maken hebben. Met ‘gedoe’ in de samenwerking tot gevolg.
In dit eerste deel van de drieluik ‘MZ dynamics: gedoe in de samenwerking tussen Directie en OR’, verkennen we de intern en externe ontwikkelingen die impact hebben op de samenwerking en welk ‘gedoe’ dit in de praktijk oplevert. In het tweede deel verkennen we onder andere de vraag welke impact strategische medezeggenschap heeft op MZ dynamics en onderzoeken we in het derde deel welke rol de RvC in het geheel heeft en kan hebben.
De eerste Wet op de Ondernemingsraden dateert van 1950 en is tot stand gekomen net na de Tweede Wereldoorlog. Nederland had het zwaar met de wederopbouw. De toekomst lag in de industrialisatie, de arbeidsverhoudingen waren scheef en bovenal sterk hiërarchisch georganiseerd. Iedereen (lees: vooral de werknemers) moest(-en) de schouders eronder zetten. Uitbuiting en slechte arbeidsomstandigheden waren geen uitzondering. Vanuit de wetgever werd het nodig geacht dat er in de organisaties een soort tegenmacht werd georganiseerd. Dat werd de ondernemingsraad. De mate van ‘tegenmacht’ was overigens relatief te noemen: de directeur bekleedde de voorzittersfunctie van de OR en het was ook niet de bedoeling dat in afwezigheid van de directeur vergaderd zou worden.
Met de opkomst van de vakbeweging en de democratisering ontstond in de loop der tijd steeds meer weerstand tegen de scheve verhoudingen binnen de medezeggenschap. Dit leidde er toe dat in 1971 de wet op de ondernemingsraden werd gewijzigd waar de onafhankelijke basis van de OR werd gelegd. De OR kiest vanaf dat moment een eigen voorzitter en vergadert eveneens in afwezigheid van de directeur. Bovendien werd de basis gelegd voor de, in de praktijk, belangrijkste rechten (advies en instemming) van de OR.
De pijlers van de wet zijn ondanks wijzigingen nadien, redelijk gelijk gebleven. Terwijl de wereld om ons heen ingrijpend is veranderd. Zo zijn de thema’s waar organisaties mee te maken hebben, van een andere aard. Denk maar aan de strategische thema’s zoals duurzaamheid, robotisering, inclusiviteit, digitalisering en AI. Ook organisatiestructuren en -culturen zijn sterk veranderd. Organische veranderprocessen, co-creatie, zelfsturende teams zijn ontwikkelingen die bij de invoering van de wet op de ondernemingsraden niet of nauwelijks aan de orde waren.
De huidige tijd vraagt dan ook echt iets anders van organisaties en daarmee ook van de inrichting van, en samenwerking met, de OR. Sta je als bestuurder hier niet bij stil en werk je enkel met elkaar samen vanuit de traditionele pijlers, dan leidt dit in de praktijk tot 3 veel voorkomende knelpunten:
Uit de praktijk blijkt dat deze knelpunten een nadelig effect hebben op de wendbaarheid van de organisatie. Het vermindert immers de flexibiliteit om tijdig en gedragen in te kunnen spelen op belangrijke interne en externe ontwikkelingen. Een verandering naar een andere, meer passende vorm, van medezeggenschap is daarom geen overbodige luxe.
Maar hoe ga je als bestuurder met deze MZ dynamics om? Sturing past gevoelsmatig niet bij de rol en positie die een OR heeft in een organisatie, namelijk die van een onafhankelijk orgaan. Toch heb je er in het kader van de toekomstbestendigheid van de organisatie alle belang bij dat er zo min mogelijk knelpunten in de samenwerking zijn.
Nieuw leiderschap maakt het mogelijk om op een andere manier naar deze MZ dynamics te kijken én een passende rol in te nemen. Want ook al is de wet gedateerd, de open normen maken dat er veel mogelijkheden zijn om de samenwerking anders dan enkel vanuit de traditionele pijlers vorm te geven. Bewustwording van deze keuzemogelijkheden is een belangrijke eerste stap in de noodzakelijke transformatie van de medezeggenschap, samen met het inzicht in de staat van de medezeggenschap van de organisatie. Vanuit daar kun je de noodzakelijke vervolgstappen identificeren om de knelpunten weg te nemen.
De praktijk laat in dit kader een beweging zien naar een medezeggenschap waar het gesprek gevoerd wordt over de strategische thema’s en naar besluitvormingsprocessen die daar ook op aansluiten. Welke impact deze beweging, ofwel ‘strategische medezeggenschap’, heeft op de MZ dynamics verkennen we in deel twee. We sluiten we deze drieluik af met de rol die de RvC heeft of kan hebben in het geheel van deze transformatie.
Sonja Kroeke is NCD lid en eigenaar van VEM (Voor Effectieve Medezeggenschap) en begeleidt Directie en HR de medezeggenschap zo in te richten dat deze weer vóór de organisatie gaat werken.
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
