Artikel | 20 februari 2023 | 8 minuten
De leergang Governance Essentials is volledig vernieuwd. Eén van de nieuwe onderdelen is “Het Goede Gesprek in de boardroom”. Dit thema wordt verzorgd door Hanke Lange.
NCD Academy ging met Hanke in dialoog over de ‘ins en outs’ van het goede gesprek in de boardroom.
In de ongeveer 30 jaar dat hij actief is als bestuursadviseur adviseerde hij meer dan 250 RvB’s en 150 RvC’s bij vraagstukken in de top van de onderneming. Bijvoorbeeld in hoeverre de huidige RvB nog goed past bij de ambities en de problematiek, in hoeverre de leden van de RvB een productief topteam kunnen vormen. Hij wordt veelvuldig betrokken bij het samenspel tussen RvC en RvB.
Hanke Lange is organisatiedeskundige en richt zich op de werking en de effectiviteit van de topstructuur. Denk hierbij niet alleen aan competenties en chemie van sleutelpersonen, maar ook bijvoorbeeld aan macht, leiderschap, bestuurlijke geloofwaardigheid. Hij was zelf directeur en commissaris.
Zijn laatste boek Uit het goede hout gesneden (6e druk) wordt veel gebruikt in post-academische masterclasses voor bestuurders en commissarissen. In het boek bespreekt hij de essenties van bestuurlijk leiderschap, en de krachten en machten waarmee een bestuurder te maken krijgt.
Regelmatig wil een RvC of RvB assistentie om het goede gesprek te kunnen voeren over een aantal lastige thema’s.
“Maar wat is het Goede Gesprek in de bestuurskamer? In mijn werk gaat het gaat altijd om topfunctionarissen met een bestuurlijke rol. Mensen met een dijk aan ervaring en met een zware reputaties, maar niet altijd automatisch sterke communicators. Ik vind dat we dikwijls geen realistische verwachtingen hebben van ‘communicatie’. Meestal bestaat een gesprek uit het dicht langs elkaar heen praten, en dat is niet sowieso een probleem. Ik zeg bewust ‘dicht langs elkaar heen praten’, want het is normaal gesproken niet te verwachten dat je werkelijk snapt en doorgrondt wat de ander ervaart en voelt. Werkelijk goed begrijpen wat de ander vindt en voelt is, in de bedrijfscontext, niet de norm maar de uitzondering. Het Goede Gesprek onderscheidt zich van een gewoon gesprek doordat je superdicht langs elkaar heen praat, dicht genoeg om de ander te snappen maar met voldoende afstand om ook dicht bij jezelf te blijven. Na het Goede Gesprek voelen de deelnemers zich gehoord, gezien en voldoende begrepen.” aldus Hanke.
“In de leergang Governance Essentials benoemen we wat het Goede Gesprek is vanuit je toezichthoudende rol, je klankbordrol en je werkgeversrol. Welke vragen passen bij ieder van die rollen? Hoe kom je in die rollen tot een oordeel? Super relevant wordt het als we deze rollen koppelen aan de bedrijfssituatie. Stel je hebt te maken met de combinatie van een gezond bedrijf in de handen van een competent management. Hoe vul je dan die drie rollen in? Stel je hebt een bedrijf in zwaar weer in handen van een zwak management? Wat is dan het Goede Gesprek in die drie rollen?
Je verwacht van commissarissen dat ze een scherp gevoel ontwikkelen voor ‘wat de situatie vraagt’. Dat ze kunnen intensiveren als dat nodig is, dat ze hun waakzaamheid verhogen, maar ook weer terugschakelen als het verantwoord is. Als je een commissaris naar zijn taakopvatting vraagt en hij zegt ‘dat hangt er maar helemaal van af’, dan weet je dat je te maken hebt met een door de wol geverfde commissaris.”
Hanke: “Ik vraag me wel eens af: wie richt er meer schade aan in de bestuurskamer? De commissaris die het zeker weet, of de commissaris die het niet zeker weet? Niet zeker weten laat zich aanvullen door zienswijzen van de collega’s. Maar mensen die overtuigd zijn van hun eigen standpunt en ‘het zeker weten’, nemen alleen genoegen met hun gelijk. Voor het Goede Gesprek heb je voldoende mensen nodig die het niet zeker weten en daarmee ook open staan voor andere zienswijzen. Mensen die bestuurlijke wijsheid hebben en zeggen ‘het hangt ervan af’. Je hebt mensen die het precies weten en mensen die hun oordeel uitstellen. Zij bekijken zaken in hun context. Voor het goede gesprek heb je voldoende mensen nodig die het niet zeker weten. Want het uitstellen van een oordeel geeft ruimte en leidt tot dialoog. Zeker weten beperkt die ruimte en roept louter discussie op”.
Als belangrijkste ingrediënt voor het Goede Gesprek noemt Hanke de mindset van de mensen die deelnemen aan het gesprek. Hij benoemt 2 kerncompetenties voor leden van zowel RvC als RvB:
Andere mensen kunnen beïnvloeden. Je zit er tenslotte om een bijdrage te leveren, door je invloed aan te wenden, of dat nou je know how is of je know who. Je zit er omdat je complementair bent aan de anderen, we zitten in een RvC of RvB immers niet te wachten op doublures.
Maar de 2e kerncompetentie is: zich kunnen láten beïnvloeden. Zeker in een collegiaal verband, waar in gezamenlijkheid tot besluiten wordt gekomen, is deze vaardigheid essentieel. Afwijkende zienswijzen kunnen integreren in je eigen zienswijzen, denken in termen van en/en plus zorgen dat er synergie ontstaat.
Beide competenties in combinatie zijn uitstekende ingrediënten voor een goed gesprek. Met het expliciteren van je zienswijze en visie lever je iets aan anderen. Daarnaast moet je ook de beïnvloeding door anderen kunnen opzoeken. Sommige mensen zijn goed in beïnvloeden maar laten zich moeilijk beïnvloeden. In collegiaal verband worden dat soms stoorzenders. Wel kunnen zenden, maar niet goed kunnen luisteren. Anderen zijn goed in zich láten beïnvloeden, maar drukken te weinig hun eigen stempel op de inhoud van het gesprek. En dragen zo weinig bij.
Hanke: “Op basis van ervaring kan ik zeggen: heel veel bestuurders en toezichthouders beheersen beide competenties goed. 80% van de deelnemers aan een gesprek in de RvC/RvB hebben beide competenties. Er hoeft echter maar 1 cruciaal persoon te zijn die enkel gaat zenden, en die persoon trekt 80% van de energie naar zich toe. Ook hier geldt de 80/20 regel. Je hebt veel last van mensen die niet dit brede bestuurlijke gespreksrepertoire meebrengen.”
Als het gesprek verstoord wordt, heb je mensen nodig die de moed tonen om ‘het ongemakkelijke’ te benoemen. Je hebt geluk als een voorzitter met gezag ruimte biedt aan mensen die de moed hebben om vrijuit te spreken, ook wel parrhesia genoemd.
“Het zou een goed idee zijn om parrhesia toe te voegen aan de selectiecriteria voor bestuurders en toezichthouders. Hebben ze de bestuurlijke moed om ook de minder prettige onderwerpen te benoemen en aan te snijden, zonder de verbinding te verliezen met hun gesprekspartner? Je hebt het Goede Gesprek het meest nodig als het gaat om controversiële thema’s die bovendien complex zijn, en waar conflictstof in zit. Als het goede gesprek het meest nodig is, is het dikwijls het lastigste om het te voeren. Zeker als er persoonlijke belangen en strijdige zienswijzen aan de orde zijn.
Hanke: “Als ik als externe adviseur wordt betrokken, spreek ik altijd graag eerst met iedereen individueel. Het begint met ruimte voor individuele standpunten. Om vervolgens het goede gesprek op gang te brengen, is het van belang om de redelijkheid te laten inzien van verschillende standpunten. Dialoog komt volgens mij pas tot stand als de individuele eigenheid en verschillen er mogen zijn.”
“Ik probeer in gang te zetten dat we divergeren, ik laat de breedte van de standpunten en zienswijzen zo goed mogelijk tot zijn recht komen. Want je kunt naar mijn mening pas effectief convergeren, dat wil zeggen tot gezamenlijke uitspraken/conclusies komen, als de kwaliteit van het divergeren voldoende was. Convergeren, conclusies trekken en de blik op de toekomst, moet je uiteraard uiteindelijk wel doen, anders blijft het volstrekt open, maar wel in de goede volgorde. Het Goede Gesprek in de zakelijke context is natuurlijk wel anders dan een gesprek met vrienden aan de keukentafel. Daar mag het open blijven, in de zakelijke context is convergeren essentieel,” vertelt Hanke.
We vroegen Hanke om zijn advies voor startende commissarissen. Zijn reactie is: “Je wordt vaak gevraagd in een RvC omdat je een bepaalde expertise meebrengt, die expertise is ondervertegenwoordigd in zo’n raad. Vanwege diversiteit wordt er gezocht naar iemand met kennis van vastgoed, financiën, etc. Ik kijk iets anders dan gebruikelijk is. Velen beschouwen een bepaalde expertise of sectorkennis als de voornaamste bijdrage van een collega in de RvC. Ik zie het niet als de basis. Om een succesvol commissaris te zijn, zie ik expertise meer als bonus dan als basis. De basis is: heb je een mindset die past bij de bijzondere rol van de commissaris, met die asymmetrie tussen jouw rol als commissaris en de bestuurder die 24/7 betrokken is. Deel uitmaken van een gremium dat als collectief moet opereren? Kun je omgaan met een relatief bescheiden positie in de coulissen, tot er een crisis ontstaat en je ineens op de voorgrond moet treden? ”
Hij adviseert startende commissarissen om te beginnen bij je eigen mindset. Ben je een teamplayer die kans ziet om de eigen deskundigheid te integreren in een bestaande mozaïek? En natuurlijk belangrijk is je beschikbaarheid, omdat je moet kunnen opschalen in geval van crisis. Daarnaast adviseert hij om je keuze voor toetreding tot een RvC te laten beïnvloeden door de specifieke voorzitter. Kijk kritisch naar hoe de betreffende RvC-voorzitter acteert, is hij een goede spelverdeler, welke opvattingen heeft zij/hij over moderne governance? De sterke voorzitter houdt de zakelijke en de menselijke dimensies in de gaten, verzilvert de diversiteit in de raad, houdt met een beetje humor ieder bij de les en bevordert dat ieder zijn mooiste steentje bijdraagt.
In 2020 publiceerde Hanke Lange “Praktische handreikingen voor startende toezichthouders” (Klik hier voor de volledige tekst)
In de NCD Academy leergang Governance Essentials verzorgt Hanke Lange het onderdeel “Het Goede Gesprek in de boardroom”. Voor het volledige programma van de leergang klik hier.
Meld u aan voor onze nieuwsbrief en blijf op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
MijnNCD
